煤业集团母子公司管理体制探析

赵慧琳

一、企业内部管理体制必须适应企业发展的要求

1，企业内部管理体制

一个企业选择不同的管理体制。将决定其设置不同的组织机构和运行规则，将会有不同的运行效果，而确定现代化的管理体制是企业建立高效管理组织的基本条件。选择符合企业发展需要的管理体制，必须在对企业从事的行业、行业地位、行业特点、经营状况、组织结构、企业政策环境、内外部资源条件等进行详细调查分析，并在分析企业现有内部管理体制存在问题的基础上进行。

2，企业内部管理体制与企业发展的关系

采取何种管理体制不是固定不变的，能否根据发展要求和环境变化不断调整内部管理体制，是保证企业顺利成长和发展的关键。就煤业集团来说，其内部管理体制只有适应市场环境和企业发展规模的要求，在发展过程中不断调整集权和分权的范围。才能顺利地成长。否则就不是位次下滑的问题，而是被激烈的市场竞争所淘汰。

二、煤业集团内部管理体制的建议模式

1，总体框架

按照集权与分权相结合的要求，以“层级明晰、权责明确、放控适度、高效运作”为目标。建立“集团公司一专业化子(分)公司一生产经营单位”三级管理的集团母子公司体制。

2，集团公司层面的组织结构设计

集团总部由董事会、监事会、党委、经理层及其机构组成，为集团的决策中心。董事会是集团公司的日常权力机构，对股东大会负责，执行股东大会的决议。监事会为监督机构，对股东大会负责，依法对董事会和经理层的行为进行监督，监事会机构设置为监事会办公室。党委是集团公司的政治核心，参与公司重大问题的决策，并保证党的路线、方针、政策在集团公司的顺利贯彻实施。经理层是执行机构，对董事会负责，负责组织实施董事会作出的各项决策和要求，在公司章程和董事会授权的范围内行使职权。对资产运行、经济运行等工作进行宏观管理。

3，专业化子(分)公司层面的组织结构设计

专业化公司为利润中心，专业化公司层面的全资子公司、控股子公司、分公司和事业法人单位，根据各个行业、生产领域的不同要求，分别设置精干高效的职能管理部门。实施专业化重组要与产权制度改革、主辅分离紧密结合起来，矿业、煤化、电力作为主业公司，作为集团公司控股的子公司，明晰产权。独立核算，自负盈亏。建筑安装、机械、物资、实业、物业等公司作为辅业公司，改制为集团公司参股或相对控股的法人实体，逐步降低集团公司的持股比重，集团公司仅以出资额为限承担有限责任，并依法享有股东权利。辅业公司下属单位中与主业产品或服务关联性不大、有一定市场生存能力的单位，逐步改制为非国有法人控股的股份制企业或民营企业。

4，职能权限界定

(1)集团公司的定位和权利

集团公司是资本运营中心和决策中心，负责按照市场规则进行股权运作，引进战略投资者，兼并联合和对下属企业进行重组；推进全资、控股企业的产权主体多元化和改制；支持主业做强做大、大力扶持有市场前景的多经企业，培育经济增长点：负责集团公司重大投融资活动、投资管理和资产处置i对全资、控股子公司享有投资收益权及投资收益的使用权：对参股公司实行收益管理。

随着集团公司母子公司管理体制的构建，要构筑明确的权责分工体系，形成法人治理结构各组成部分之间相互独立、权责明确、各司其职的运行机制。

(2)集团公司对专业化公司的基本管理方式

对于全资子公司和分公司，可以直接委任子(分)公司的董事会成员和经理人员，在子(分)公司的重大经营决策和业务活动中全面贯彻母公司的战略意图。对控股或相对控股子公司，根据所拥有的产权或股权比例，向子公司选派董事会成员，对董事会的决策施加影响，对重大经营决策加以控制。

三、集团新型内部管理体制的实施

1，建立新型结算关系和风险控制体系

随着新管理体制的确立，要建立与管理架构相适应的制度和运行机制，改变过去内部经济往来以综合性的矿厂二级单位为主体的做法，建立新的结算关系和制度，由过去的“块块”为主变为专业化的“条条”为主。

分离资源控制权与资源使用权，防范财务风险。公司拥有的包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、物资等资源，由集团公司对其进行集中控制与统一配置，以进一步降低经营成本。

正确处理企业内部各种关系。做好集团母公司集中管理与子公司自主管理的结合、资源有效平衡与资本结构优化的结合、战略规划发展目标与过程管理的结合、信息化管理与业务流程再造的结合，防止企业内部资源分配上形成不良竞争。

2，完善财务、人事、劳资管理制度，建立健全激励与约束机制

财务工作是企业经济活动的核心，要围绕管理体制的变革，拓展财务功能，降低财务成本，提高经营效益；人事制度方面，完善职能，精简机构，核岗定编，对集团公司直属各单位原有的机构进行改革和调整，对职责交叉、业务相近的机构进行合并，把既有管理职能又有服务职能的机构从机关分离出来；工资制度方面，建立“工资分配公平。监督调控有力，工资增长有序，按劳分配与按生产要素分配相结合”的分配机制。

3，组建企业财务公司，向各专业化公司提供存款、贷款等业务，办理内部结算业务。统一融通内外资金，保证企业资金需求和供给。提高资金使用效率，防范资金风险。建立以集中管理为主的企业内部资金管理制度，从源头入手，控制资金流，确保根据集团整体利益确定重大投资、配置增量资源，进一步增强集团公司对整个集团的监控能力，在集中财力办大事的同时，兼顾各单位的资金需求，防止资金使用分散、失去控制。