谈平衡计分卡在企业中的运用

矫良田

提要平衡计分卡(BSC)的核心思想是通过财务、客户、内部客户、学习与成长四个角度之间相互驱动的因果关系来展现企业的战略轨迹。本文从平衡计分卡产生的背景及原理出发,详细分析其流程,总结国内外企业在应用平衡计分卡过程中存在的问题,认为平衡计分卡的运用,企业可以把财务和战略目标相联系,推动企业整体战略目标的实现。

关键词:平衡计分卡;非财务指标;绩效管理

中图分类号:F27文献标识码:A

一、平衡计分卡简介

(一)平衡计分卡的起源。平衡计分卡(简称BSC)源于哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的大卫·P·诺顿1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究项目,这个为期一年的研究项目目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式,开发出一个能使组织的战略转变为行动的新的绩效指标体系。该研究成果“平衡计分卡:绩效驱动指标”于1992年发表在《哈佛商业评论》上,文章首次提出了平衡计分卡的概念。该文发表后引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与强烈反响,项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”,并建立了四个不同角度的概念:财务、客户、内部流程和学习与成长。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具,在以后的十年里,两位学者继续探讨了这个方法,同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。平衡计分卡成为了一个战略实施的工具:将公司的战略落实到可操作的目标和衡量指标上。

平衡计分卡就是根据企业战略的要求而精心设计的指标体系。用其创始人卡普兰教授的话来说,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具”。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。可以从以下三个方面来进一步理解和体会平衡计分卡:

1、平衡计分卡作为一个战略性业绩评价工具,始终把战略放在其变化和管理过程中的核心地位,从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个角度来衡量一个企业业绩,并依此四个角度来分别设计适量的绩效衡量指标。平衡计分卡帮助企业将评价重点聚焦在那些能使企业提高能力并获得未来增长潜力的、对公司经营成功至关重要的无形资产(客户、内部流程、学习与成长)领域,从而更有利于企业进行全面系统的绩效评价。

2、平衡计分卡作为一个战略管理沟通平台,通过清楚地定义战略,并始终如一地进行组织沟通,增加了企业战略管理的透明度。平衡计分卡通过四个不同的角度,将比较抽象、难以表达的企业战略用简单明了的绩效指标表达出来,并传达到企业的各个层面,使企业内的每一个部门、员工都可以在平衡计分卡上找到自己的位置,了解其工作是怎样影响战略目标的。战略变得不再难以理解和沟通,员工有了认同感和成就感,积极性和主动性增强,企业凝聚力也就增强了。

3、平衡计分卡是一个战略性绩效管理系统,其作用是将企业的战略转化为部门和员工的具体行动和日常活动,使企业的绩效管理与战略相连接,以实现企业的战略目标。它要求企业首先用平衡计分卡的方法来制定企业战略,再依次分解为部门和员工的绩效目标。平衡计分卡保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现企业战略目标服务,各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致,实现了企业绩效和个人绩效的对接。平衡计分卡还适时地对战略执行情况进行评估,适时地根据实际情况对战略做出调整。

(二)平衡计分卡(BSC)的原理与维度。平衡计分卡的基本原理是:根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度定义企业组织的绩效目标;每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。平衡计分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标,同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量;在支持企业追求业绩之余,也监督企业的行为、兼顾了学习与成长,并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标(简称KPI),把产出和绩效驱动因素联系起来,把复杂、笼统的战略转化为可操作的关键流程。它的四个方面的评价维度使一系列的平衡得以建立,这就是财务与非财务衡量方法之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;外部与内部的平衡;结果和过程的平衡;管理业绩和经营业绩的平衡;硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面。

平衡计分卡之所以称之为“平衡”,是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;成果与成果的驱动因素之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性,因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因,从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法。

1、财务视角:其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题,表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里,其他三个方面的改善都必须反映在财务指标上,财务数据可以不时地提醒管理者,质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果,否则做得再好也无济于事,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

2、客户视角:其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映,通过顾客的眼睛来看公司,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。只有了解和不断满足顾客,产品价值才能得以实现,企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。

3、内部运作流程视角:其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点,顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率,比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。

4、学习和成长:其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能为企业做出巨大的贡献,强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡计分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略,始终如一地进行组织沟通,并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”,使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联,浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时,它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系:员工的素质决定产品质量、销售渠道等,产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度,顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。四个视角之间相互影响、相互作用,每一个视角不仅包括具体的目标,而且包括为达到每一目标而相应设计的具体评价方法。这些目标与评价方法的构建,是在公司远景和战略框架的统领下完成的。

二、平衡计分卡的运用误区

以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡有利于实施企业的发展战略,并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施,最终实现战略目标,但如果经营者没有对其有深刻的认识,使用起来可能就会走入误区。

(一)BSC严格评价四个维度的指标。有不少企业严格按照平衡计分卡的四个维度来分解实施。BSC是否一定要从这四个维度来考虑?事实上,卡普兰从来没有说过BSC只能从这四个维度去思考和实施,只是这四个方面具有科学性并且能从一定程度上衡量企业是否健康。已确定使用BSC的企业,应根据自身特点设计BSC的具体维度、每项维度的具体实施计划与指标,而不拘泥于BSC的一般形式。只要能最大限度地适合你的企业,就是最好的。

(二)BSC仅适应于组织绩效评价,而非个人绩效评价。有观点认为,BSC只适应于像事业部、子公司、整个公司等一个比较完整的业务单位,这样才有四个方面的平衡问题,却不适应于部门和个人。实施平衡计分卡是要将员工的行动与企业组织战略连系起来,朝企业整体战略方向共同努力。在企业组织构建了一个BSC之后,下一站就是将已经设计出来的高层次BSC作为一个样板,设计出企业组织自上而下协调一致的BSC,通过一系列分级的BSC将从最基层到最高层的所有员工连接在一起。平衡计分卡实施到最后,摆在每个人面前的是一张行动计划书,因此BSC同样适应于个人绩效评价。

(三)把BSC仅作为衡量企业绩效的工具。很多人认为,BSC只是一个评价企业业绩的综合性评价工具。事实上,BSC不仅是一个评价系统,更是一个战略管理体系。平衡计分卡是以战略为逻辑起点和核心,通过一个全新的框架使一个企业可以表达其各种远景和战略,通过一系列绩效评价指标引导战略的有效实施。因而BSC能够将企业的战略目标转化成为阶段性、可操作的、具体的目标,使企业的战略得到有效的传达和执行。可见,BSC更是一种自上而下的企业战略目标任务的分解与管理过程,是一个有效战略管理系统。

(四)BSC的指标越多越好。一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的,但应该认识到,BSC指标过多,不仅导致信息过载,不符合信息的成本与效益原则,更重要的是可能导致指标之间主次不分,“因果关系”不清。企业组织在设计绩效评价指标时,需遵循战略性、前瞻性、激励性、全面性和可持续发展性,选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标,从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施,最终带来企业业绩的提升。

(五)没有正确认识BSC实施过程中成本与效益之间的关系。有些企业与组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并能取得成效,然而BSC不可能是一夜之间完成,也不应该是一夜之间完成的。实施BSC首先出现的是成本而非收益,并且效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差。那些急功近利的企业在短期内看不到经济利益就丧失信心,导致半途而废。

三、平衡计分卡的发展趋势

平衡计分卡作为一种新的绩效管理和战略管理工具,它拥有广阔的发展前景。随着社会的发展和经济环境的变化以及人们认识的逐渐深刻,BSC将呈现出新的特点与发展趋势。

(一)实现BSC与其他价值管理方法的有效结合。平衡计分卡(BSC)和作业成本法(ABC)、经济增加值(EVA)是20世纪末同时诞生的三种不同的绩效评价方法,但它们并非泾渭分明,非此即彼,它们之间可以相互兼容、交叉并存、相互影响、继承演变,共同服务于企业价值最大化目标。

1、BSC与经济增加值(EVA)的融合。经济增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的,其计算公式为:EVA=税后净经营利润-资本×加权资本成本。它的出现,克服了传统财务衡量方法的两点不足:(1)仅用净利润衡量业绩所带来的过度投资问题;(2)用投资收益率、权益报酬率作为衡量指标带来的投资不足问题。美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司曾将他们设计的EVA指标与BSC相融合,创立了一种新型的“EVA综合计分卡”。经济增加值与平衡计分卡的关系体现在财务方面的改善。实现EVA与BSC的结合,可以从可能性和必要性两个方面来分析:从可能性来看,EVA是一个新起的具有重要价值意义的财务指标,具有其优越性,因而将其作为BSC的一个财务指标也就自然而然了;从必要性来看,传统的财务指标如投资报酬率等并不能和战略紧密联系,尤其是不能和企业的最终目标——股东价值最大化紧密衔接,并且传统的财务指标作为BSC的主要评价指标将导致各目标相冲突的混乱状态。使用EVA作为BSC财务方面的核心指标可以有效克服以上问题,因此在BSC的框架结构中应用EVA,既能充分发挥EVA的作用,又有利于完善BSC的战略实施功能,两者共同服务于企业长期战略的实现。

2、BSC与作业成本法(ABC)的有机结合。20世纪九十年代出现的ABC法填补了传统财务的另一空缺——有效分配间接成本方面的空白,它改进了传统分配方法采用仅以数量作为分配基础的弱点,以作业为基础,设计作业中心进行成本归集,再根据成本动因,将作业成本分配至成本对象,从而得到更加精确的产品成本。平衡计分卡与作业成本法相结合,一方面ABC法能优化BSC的运用。平衡计分卡中运用ABC法会使评价的效果更加准确。作业成本管理给BSC的四个方面的价值管理提供方法支持。(1)作业成本管理直接服务于BSC的内部经营过程。如前所述,ABC法比传统成本分配方法能更加准确的归集成本,给BSC中的成本指标的目标值带来了方便和合理依据。另外,对以作业成本法计算的产品成本进行分析时,可以区分增值与非增值作业、盈利与非盈利产品,从而达到改进企业生产经营过程、增强企业获利能力的目的;(2)作业成本管理直接服务于BSC的客户方面。客户盈利性是BSC的客户方面的一个重要指标,将BSC与ABC法有机结合,在提高客户收益方面可以进行更好的分析,以采取最优的经营决策;(3)作业成本管理直接服务于BSC的财务方面。这一点可以从两个方面来考虑:通过影响成本而影响利润;通过指导定价而影响利润。正如ABC法的倡导者皮特·内特所言:“作业成本管理旨在提高客户价值,并通过该价值实现利润的增加”。

(二)平衡计分卡扩展——与环境管理相结合。前面已经讨论,平衡计分卡并不拘泥于财务、顾客、内部经营、学校与创新四个方面,供应商、社会及经济环境等都会对企业绩效产生不同程度的影响。在现代社会中,消费者不仅仅关心企业的经营状况,他们也十分关注企业的社会责任。经济的发展同时也带来了环境问题的日益突出。企业在谋求自身发展的同时,也需担负起相应的社会责任,促进经济与环境的协调、可持续发展。企业的经济活动与环境活动是相互影响的。随着环境保护和可持续发展的日益推进,企业环境影响和环境事故将使企业面临更大的、必须加以管理的财务后果。环境管理的成本和收益会对财务指标产生影响,为了得到企业对环境的高度重视,笔者认为,应将环境管理单独作为平衡计分卡的一个方面对企业进行绩效管理。建立环境管理会计标杆体系进行绩效比较方式已变得越来越重要,标杆体系可以将环境最佳实践的任何变化转化到管理具体实施者,可以设定难以获得的但可实现的目标来激励更好的环境和经济绩效。环境管理方面的指标有:环保投资、排污费、绿化费、诉讼、罚款、赔偿与奖励、ISO等环境相关认证等。将环境管理作为BSC的一个维度,既能提高企业高层管理者的环境意识,并将列入长期的战略性思考,又可以促进平衡计分卡朝全面、协调的方向发展。

(作者单位:德州市公路工程总公司)

主要参考文献:

[1]彼得·F·德鲁克等著.公司效绩测评[M].北京:中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社,1999.

[2]毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京:机械工业出版社,2003.

[3]王化成,刘俊勇,孙薇.企业业绩评价[M].北京:中国人民大学出版社,2004.