谈跨国企业并购中的人力资源整合策略

张钰坤　刘　琼

中图分类号:F062 文献标识码:A

内容摘要:全球企业跨国并购已成热点,跨国并购数量与金额一直处于较高水平。有关方面在关注数量的同时,也开始关注跨国并购的质量。跨国并购能否达到预期的效果,关键在于并购后的管理整合。

关键词:跨国并购 人力资源 整合

在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步地研究和探讨。

企业跨国并购人力资源整合面临的问题

(一)跨国并购面临文化冲突

社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。

企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。

(二)跨国并购面临人才流失

当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。

(三)跨国并购面临沟通障碍

在跨国并购时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在,组织机构复杂,环节不明,造成信息损耗和失真。第二种是时间压力的障碍。管理者有时间的压力,正式的沟通渠道会缩短,导致信息传达不完整或模糊不清。第三种是心理障碍。由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异,会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系,也会对沟通产生不良影响。第四种是过滤障碍。在沟通过程中,由于“过滤作用”,使人们有选择地获得并传递信息,使得沟通受到很大影响。第五种是信息过多的障碍。由于信息的来源由自上而下地传达,也有自下而上的反馈,还有身边同事的转传。

跨国并购中的人力资源整合策略

(一)跨文化整合

加强文化沟通交流。应该加强营造企业真诚合作、开放沟通、以及多维文化和睦相处的企业环境。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动,引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境;加强本地员工和外籍员工相互直接了解认识对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式,增进双方的人际关系。

实施企业“经营当地化”战略。跨国企业对不同文化的适应一般有以下两种方式:使自己适应当地的社会文化背景,入乡随俗;国际企业将当地文化内部化,设法使环境适合自己的需要。处在异域文化中的跨国企业,经营当地化是一种能避免直接激烈文化冲突较好的跨文化管理模式。

(二)建立新的员工心理契约

打破东道国企业旧的契约。向东道国员工说明契约改变的理由,使他们相信,为了实现新的组织目标,必须改变旧的契约。

促进变革。要清楚地向东道国员工们表明变化己经开始。这时候应该确保不管有什么样的变化,员工都继续做他们应该做的工作,不能因为组织内的变化而导致员工们放弃本职工作。所以,给他们树立一个短期目标很重要。

(三)妥善管理员工流动

企业实施跨国并购特别是跨国的横向并购时,将会有大量员工失去工作岗位。每个员工都会担心自己的前途,不能安心工作。其最好的解决办法是在员工分流裁员之前、之中、之后,建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题。

结论

本文在对跨国并购以及人力资源整合概念分析的基础上,指出跨国并购人力资源整合具有跨国别文化的特殊性,并对人力资源整合的一系列问题进行了探讨。希望通过这些人力资源整合的要素和过程的探讨,对跨国并购企业的人力资源整合工作有一定的启示。

参考文献:

1.杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社,2005

2.文新约.论心理契约与企业人力资源管理[J].企业活力,2006(1)

3.陈凌宇,魏立群.跨国公司人力资源本地化策略[J].中国人力资源开发,2003(5)