九招构建精益供应链

Ｊａｋｏｂ　Ｂｊｏｒｋｌｕｎｄ

供应链环境下的精益是指关于采购、制造配送和销售订单处理的整体观念。 这就意味着,如果企业希望从整体而不是独立的职能角度了解其状况,那么它必须达到一定的企业技术水平。 但是,在运用技术推动精益供应链的构建之前,企业高层管理人员就需要从精益供应链的角度来思考这个问题。简言之,我们将讨论:

• 四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。

• 五个有助于实现精益供应链措施自动化的技术工具。

我们将用一些实际的例子来说明这些概念,但我们的主要目标是帮助制造企业中的高层管理人员构建精益供应链。

窍门1: 解决生产效率和客户服务之间的矛盾

我曾经从精益供应链角度参与一家公司的运营。这是一家油漆和涂料制造商。 在实施了新的企业应用系统后,他们希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。他们发现,在实现企业运营精益化前,你需要先了解你当前的运营和流程。当你了解你现有的情况后,你就能知道应修改哪些流程,以及修改的程度,从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后,很明显,这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是,提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。 这可提高原材料采购的效率,以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。单位成本降低听起来确实很吸引人,但这与销售部门的目标有冲突。生产部门受益于生产率的提高,而销售部门将从满足客户需求中获益,这还可进一步提高销售额和佣金数额。

如果生产部门致力于大批量生产,但却没有把它和客户需求紧密地关联在一起,那么,当客户需求发生变化和浮动时,企业将很难满足客户的新需求。由于现有产能都被调配来完成大批量生产计划,客户要求的某个产品可能既不在库存中,也没有被列在短期生产计划之内。另外,大批量生产还意味着,在实现任何销售额之前,成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造企业中,由于原材料和成品在仓库中时间过长,大批量生产还可导致产品变质。

这家油漆制造商的做法显然是明智的——降低批量生产的规模。 以后,生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定,以避免过分强调生产效率的倾向。相反,他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。这也就是说,每种产品的生产频率更高,同时批量规模更小。

为了推进这些举措,企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标(KPIs)。这些机制和指标更全面,且基于客户服务水平和库存周转率,而非单纯以产量为基础。现在,有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。销售和运营规划就是其中之一。通过在长期目标的指导下进行短期规划,以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起,你将为客户提供他们需要的产品,同时还可改进客户服务质量,并提高响应速度。随着库存周转率的提高,你的库存水平会相应降低。商品在供应链中的流通速度越快,库存周转率就越高,库存在任何时间所占用的资金就越少。同时,原材料在供应链中的流通速度越快,商品过时或原材料过期的可能性就越小。

窍门 2:将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后,阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商(OEMs)的供应商对此十分了解。他们知道,这些制造商都在努力消除这个瓶颈,并积极主动地与其供应商合作,以提高响应速度。在这个过程中,科技将扮演一个十分重要的角色。

以上面提到的油漆和涂料制造商为例,他们面临的主要问题之一是包装。这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意味着,该供应商无法最后确定其生产计划,除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。实际上,包装罐的生产比产品生产本身更耗时。虽然,与产品生产相比,包装罐的生产成本较低,但是其供应日程却是生产计划中最关键和难于处理的一个环节。针对这个问题,解决方法之一就是建立一个供应商门户系统,这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划,并相应地制定他们自己的计划。 在与供应链合作伙伴的沟通过程中,这可省略大量的人工和管理工作,并可消除所有的人工干扰和管理延迟。

这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划,这样供应商既可更高效地管理库存,还可根据预计需求进行产能规划。

窍门 3:并行运行MRP流程

需要说明的是,窍门3与并行运行制造资源计划(MRP)系统没有必然联系。实际上,它主要是指:除非有明显、已知或明确的需求,企业可延迟生产计划。虽然企业试图关注与精益供应链理念(这是组织机构内必然发生的又一个观念转变)相关的规则,但是企业常常忽略的是,他们首先须转变一些根本观念。举例说,很多企业只有一种MRP工艺。假设一家企业采用的是按库存生产(MTS)的模式,该企业的高层管理人员认为一个MTS企业系统就足以满足其需求了。这种看法没有问题——只要该企业的所有产品需求十分稳定,且可预测性高。但是,事实上,制造商很少会遇到一成不变的需求。在大多数情况下,帕雷托原则(Pareto Principle)更适用。根据该原则,20%的产品有稳定的需求,你可以高效的方式大批量生产这些产品。而另外80%的产品型号订货量不稳定,因此,在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的处理方法。这就是为什么MTS制造商在实际操作中应采用不同生产模式的原因。

大多数MTS制造商会从并行的按订单制造(MTO)系统中获得收益。 MTO模式可更高效地处理库存,避免库存大量积压,从而为其他产品释放资金和产能,同时不影响响应度或客户服务质量。通过连续分析需求模式和库存周转率,可以灵活地调整延迟点,以获得效率和响应度的最佳平衡。

窍门 4: 控制需求预测过程

很多企业都不十分重视需求预测,精益供应链项目常常忽略这个问题。需求预测越精确,你就越有可能提供满足市场需求的产品。反之,在不准确的需求预测基础上实施精益供应链就好像在沙地上盖房子。如果你能够提高需求预测的准确度,你就可降低库存,同时提高客户服务水平。遗憾的是,大多数企业把制定需求预测的任务分配给多个部门。 有时候,当销售部负责这个任务时,他们的预测数据通常太乐观。销售人员天性都比较乐观,他们可不希望因为库存不足而让客户失望。最后的结果是,没有人能真正为预测准确度负责,造成这个局面的部分原因是企业缺乏制定准确预测的工具。所以,难怪在很多企业中,这么重要的职责却被忽略了。所以,对于制造企业来说,非常迫切的事情就是把需求预测任务分派给一个独立的工作组。与销售部、生产部或任何特定部门不同的是,这个工作组对企业状况有更全局的了解。

可信赖的技术工具

没有一种技术或企业应用系统可独立为企业带来精益供应链的所有益处。但是,当开始实施精益项目时,如果企业软件系统可支持和简化精益流程,而不是为精益供应链实施制造障碍,那么精益项目会更加成功。企业技术中的五个元素确保企业环境百利而无一害。

这也就是说,你需要特别留意企业应用系统中的某些元素。毫无疑问的是,一个应用系统应集成度高,在企业内部适用范围广,且可为促进精益流程提供必要的可视性。由于很难改进无法估量的事物,企业范围内流程的可视性对改进精益供应链十分重要。

工具一:一个支持质量管理的集成化解决方案可帮助你从一开始就以正确的方法处理问题。在没有行之有效的系统的支持下,企业很难确保生产和供应链过程的质量。因此,在一个环节中的高效成果,很可能被另一个环节中因校正错误而投入的额外资源而抵消。你需要一个系统向你报告并帮助你记录质量检查结果,以及通过统计过程控制来分析每个生产批量或批次的绩效。这样,你才可以了解流程是否与目标值一致,从而改进流程,并减少产品质量问题。

工具二:企业应用系统中的需求预测工具越精良,你的供应链精益程度就越高。越了解客户需求,供应链精益程度就越高。 确保需求计划模块可允许多个用户同时审核需求计划和提供反馈,可缩短审核时间并提高准确率。同样重要的是,需求预测工具可允许你把预测数据导出到不同的常用办公应用系统中,以便通过Email把这些数据发送给相关的负责人。为了提高准确率,你必须能够轻松地监控预测错误并采取相应的措施。因此,我们建议选择具有强大的错误管理功能的工具(如平均误差、平均绝对误差、平均绝对误差百分比、泰尔U统计量等)。

工具三:不论你采用何种生产模式,确保你的企业应用系统可支持多种生产模式,如MTO、按订单设计(ETO)、按订单配置(CTO)等。即使是采用单一MTS生产模式的制造商都需要考虑多种产品和型号的不同需求层次。这可帮助你高效地生产适合大批量生产的产品,同时给予特殊订单相应的处理。

工具四:企业应用系统应可支持多场地的生产运营,无论在多少生产场地上进行生产。因为你已经开始从供应链以及相关的供应商、分销商、客户、分销中心和库房等角度构思企业应用系统,这其实就包含多场地运营环境问题。 这些不同场地之间的运营衔接越顺畅,你的响应能力就越强,因为不论这些场地是否接受你的直接控制,信息都可在这些节点、物流中心、客户和供应商之间畅通无阻地流通。从现在开始了解多场地管理模块的本质:一种用于在供应链上下游之间协同的工具。

工具五:主数据管理是关键,特别是对于那些最近经历了合并或并购的企业。如果企业内不同部门对相同的物料有多种编号,那么主数据管理系统可帮助该企业提高效率。当同一物料的信息和记录出现重复时,企业很难实现企业范围内的可视性和供应链集成。即使企业的内部运营已可支持所有的业务,通过系统扩展来确保可支持多币种和多语言的企业环境仍十分重要。没有这些必要的支持,任何面向客户或海外供应商的应用系统扩展都会导致数据重复,并迅速破坏精益供应链改进措施。不论是内部的命名规则,还是外部的沟通,底线是必须有一个标准的、通用的方法来定义客户编号和物料号等。只有这样,才能整合业务,实现计划共享,并把精益效能推广到整个供应链。

一些人认为精益供应链技术只与采购、分销、全球采购寻源和其他与供应链管理直接相关的业务活动有关。但是,如我们所知,对于制造企业而言,任何业务活动都是相互关联的。为了取得切实的改进,我们必须从企业全局角度看待问题。精益供应链改进措施的实施需要来自企业高层的参与,以合理平衡生产效率和客户响应度。 它还需要创新性措施,以向供应商和客户开放部分内部流程。另外,它还需要在多模式生产和需求计划方面的政策性投入。尽管有如此多的挑战,那些实施精益项目的企业将从中获得很多收益,但前提是符合底线要求。当使用了适合的企业应用系统,并把精益效能扩展到供应链中时,你可实实在在地获得这些收益:库存投资降低,客户满意度提高,供应商管理更省力。(编译自http://www.technologyevaluation.com)