基于企业重组的文化整合

邓逢根

摘要金融危机给中国经济的结构调整带来了难得的机遇。大规模推进行业兼并重组，打造更有实力的国际型企业，将成为中国经济可持续发展的强劲动力。文化冲突与磨合是企业重组过程中的必然矛盾之一，加强文化整合是企业重组成功的关键。

关键词重组；企业文化；文化整合

企业重组是指企业以资本保值增殖为目标，运用资产重组、负债重组和产权重组方式，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置。企业重组的方式包括合并、兼并、收购、接管或接收、标购、剥离、售卖、分立及破产等。简单来说，企业重组包括企业物质层面的重组、企业制度层面的重组及企业精神层面的重组，而企业的文化贯穿于企业的物质层面、制度层面、精神层面。本文拟从企业文化的角度对企业重组进行分析。

一、企业文化对企业重组的必要性

企业文化是企业自身生存和发展的历程中逐步形成并为全体职工共同认可，共同信奉，共同遵循并带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标以及思想意识等因素的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化对重组的重要性体现在如下几个方面。

(一)文化整合是企业重组的矛盾之一

随着经济全球化的进程不断加快，国际化的趋势日益明显，优胜劣汰的市场竞争机制更加激烈。企业为了适应这一趋势，必须依据资源共享、优势互补的原则实施关、停、并、转及破产、联合、购并等手段进行战略重组，提高核心竞争力。

伴随着重组的进行，企业肯定会遇到各种各样的障碍，如体制性障碍、政策性障碍、观念性障碍、社会性障碍、资产性障碍、技术性障碍等。然而，企业战略重组中，企业家往往只是基于经济和财务方面的考虑，忽略了文化和人方面的软性考虑。企业战略重组是涉及两个或两个以上不同组织的人员进行的生产经营活动，文化上的冲突是不可避免的。特别是在不同行业、不同所有制、不同地区之间进行的重组，企业原有的文化要素，如价值观念、行为准则、战略目标、经营管理作风和方式、组织结构、劳动报酬等等方面都存在着不同程度上的差异。

企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。事实上，无论在资产重组的酝酿阶段，还是达成协议进行资产置换时，乃至在资产重组后的实施过程中，都充斥着各方文化的碰撞和冲突。据有关资料表明：在全球范围内，企业战略重组成功的比率只有43％左右，并且数据表明，企业战略重组失败的案例中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。这充分说明了文化问题在企业战略重组中的重要性，战略重组只有逐步导入文化整合才能取得成功。

(二)企业文化整合是企业战略重组的黏合剂

企业文化是一把双刃剑，在战略重组中，一方面企业文化既可产生文化冲突，破坏阻碍企业的发展；另一方面企业文化又具有导向性、约束性、凝聚性、激励性、辐射性等巨大功能。可见，企业文化的融合是企业战略重组成功的重要标志之一。企业战略重组中，可通过“文化整合”将两个或两个以上的企业文化进行融合，尊重彼此，相互平等地交流各自的企业文化和管理经验，通过整合，使兼并企业及其成员能够在不断调整自身经营管理的过程中，调整自身企业文化，培养、选择双方共同认同的价值观和行为准则，将不同的企业文化由不协调到逐渐协调，由疏远到趋于接近，逐步达到共通和融合，促进企业快速发展，实现战略重组目标。

二、企业文化整合中存在的问题

企业战略重组中，如果没有企业文化的成功重构，企业战略重组后即使经济上算得清，资产再明白，往往也是貌合神离，新企业内部的矛盾和冲突必然会出现，无法形成整体合力，最终会消减资产和产品结构重组带来的优势而导致战略重组失败。文化整合的不足具体体现在如下几个方面。

(一)文化整合的理念重视不够

在战略重组中，企业家往往主要从资本运作、技术相关性、产品结构、人事安排等硬件方面进行考虑，而忽视了企业文化整合对于企业重组成功的影响。企业重组成功的关键在于对文化的重视，然而大多数企业家并没有真正意识到企业文化的内涵，大量数据表明，企业重组失败的根源往往在于对文化的疏忽。可见，企业战略重组应当从理念上重视文化整合，特别是高层领导要真正弄明白文化整合的作用，从人、财、物上加大投入，提高战略重组成功率。

(二)企业文化整合工作表层化

企业文化包括物质文化、制度文化及精神文化。企业文化整合工作表层化是指整合仅停留在物质文化层面，并没有深入到精神文化层面。在具体实践中，大多数企业只注重统一标识、符号、色彩等外包装，或局限于各种文体娱乐活动，或热衷于做厂服、唱厂歌。这些虽然有助于企业做好文化整合工作，但却没有将整合深入到精神文化层面，员工的行为模式、价值观念并没有发生实质性飞跃。

(三)文化整合缺乏系统性和长远性

一方面，企业文化是构建企业核心竞争力的重要组成部分，是一个全局的、长远的、开放的系统。有些企业在文化整合的过程中，没有形成统一的组织领导机构，统一的管理制度，没有协同各个部门、各个层次的文化整合，造成文化很散乱的现状，没有形成文化合力。另一方面，企业文化具有发展性，随着企业的发展不断发展完善的过程。有些企业的文化建设在思路上就是封闭式的，不能吸收和发展，缺乏战略的眼光。企业文化整合的过程中，应当及时的总结、提炼存在企业内部的优秀事迹、优秀的管理方式，充实和完善企业文化。

(四)文化整合的态度和方法不得当

不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合，文化整合的模式应该是多种多样的。同时，不同的重组方式也应采用不同的模式进行。如资本重组过程中，就应当考虑资本股份的比率而采取相应的决策体制，使公司的发展战略思路更加符合资本结构的需要。然而，在实际操作中，重组企业往往强制性地灌输自己的企业文化到被重组企业。这种方式可能短期内形成统一的企业文化，在物质文化、制度文化上可能取得了一定成功，但作为文化的核心——精神文化确可能并不能统一，在运转一定时间后，企业可能还会出现冲突。

三、企业文化整合的原则

(一)优势互补原则

企业重组，不能简单地进行企业文化的加减，强势的企业不一定说明企业文化所有部分都是强势；弱势的企业，企业文化不一定都是弱势。在文化整合中，应该在文化同等的水平上，用扬弃的观点合理的取舍，保留和发扬不同企业文化中优秀的部分，取长补短，吸收一切优秀的文化，促进企业重组战略的实现，产生“1+1>2”的协同效应。

(二)个性与共性统一的原则

企业重组与文化融合，将在企业内部形成统一的价值观念，统一的价值理念以及企业文化核心；在外部形成统一的企业标识和整体的企业形象。但由于重组包括的类型很多，有同

行业的重组、产业链前向后向一体化重组及跨行业的多元化重组，面对这些不同类型的重组，企业重组与被重组企业之间都有着各自的优势和劣势。强势企业不可能在其他跨行业、跨产品、跨地区都能够取得优势，相对来说，强势企业在某些方面，某些领域也存在劣势。因此，企业文化的整合过程中应发挥各自企业的优势，个性与共性统一，实现文化整合。

(三)开放性原则

传统的企业管理理念注重的是企业内部运作的封闭式的管理方式。而现代社会是一个开放系统，系统内的诸要素之间相互联系、相互渗透，同时企业与社会的政治经济和文化的联系不断加强。在这种状态下，企业的行为，不仅仅是一种经济现象，而且也受到政治、文化等因素的影响。文化整合也要注意以外部的经济政治和文化结合，同时文化建设是一项长期的、持续经营的过程，在文化战略规划中，应以开放的、创新性的思维实现文化的健康可持续发展。

(四)促进经营的原则

企业战略重组仅仅是一种手段，促进企业可持续性发展才是根本。事实上，衡量企业战略重组是否成功的核心标准是能否促进企业的生产经营，实现利润最大化。保证企业战略重组成功的关键是企业文化整合的效果。可见，只有企业文化整合成功才能够从本质上促进企业经营业绩的增长，才能被企业认同并协调企业可持续地生存和发展。企业战略重组中，文化整合要以促进企业经营为目的。

四、企业文化整合的方式

(一)文化注入式整合

文化注入是指将优势企业的强势文化强制注入到弱势企业中去，用先进的强势改造相对落后的劣势文化。这种文化整合模式适合于“强弱联合”的重组模式。它以优势企业为龙头，以优势企业文化带动，改造弱势企业文化，实现企业文化的融合和优秀文化的创建与共享。

(二)文化吸纳式整合

企业重组后必须将优势企业的文化注入到弱势企业中，但并不是说，弱势企业原有的企业文化就一无是处，而优势的企业文化完善无缺。恰恰相反，弱势企业的文化中也蕴涵着一些积极的因素，有的或许还是优势企业文化所缺乏的、需要的。成功的企业一般来说都是好企业，但失败的企业并不都是不好的企业，有的还是有很大发展潜力的。因此，在企业重组中既要重视优势企业的文化注入，又要重视对弱势企业文化的吸纳、融合。

(三)文化融合式整合

在强强联合重组时，双方企业都有令人叹服和自豪的优秀企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互吸收、同化，使两种不同的文化最后融合成一种更加优秀的新型企业文化。很多重组企业都应坚持这种融合的方式，毕竟各个企业的发展过程中都凝聚了大量的知识、技术、观念的洗礼，有很多可以继续发扬的东西存在。即使是世界500强的企业来收购、重组一家濒临破产的小企业，也应当考虑该企业的地方色彩、历史传统，而逐步的进行文化吸收、同化，实现重组的战略目标。

五、深化企业文化整合，实现重组目标

文化整合过程会出现各种阻力和压力，面对为了这些阻力和压力，需要有一定科学合理的理念指导，并按照一定的程序方法进行，才能整合不同企业之间的优势与劣势文化，促进企业快速成长发展。

(一)大力倡导文化整合，提高员工意识

传统观念认为，企业重组只是对各企业的资本、技术、人力资源、厂房、厂识、厂歌等方面的物质文化，以及公司的决策程序、规章制度等制度文化整合。然而，对企业深层次的文化理念整合确忽视了，如企业精神、企业宗旨、工作作风、价值观念等等。这也就是很多重组企业最终失败的根本原因。因此，重组的各个阶段都应重视文化整合的重要性，要让整个高层管理者、中层管理者及每个员工都应认识到文化整合的重要性。企业可通过各种途径加大文化建设宣传力度，提高员工意识，真正从观念上认识文化整合的重要性，指导各项工作的开展。

(二)科学分析，摸清文化现状

企业重组后，要对重组企业的发展历史、文化传统、经营理念、管理现状、企业内部的人际关系文化资源进行普查、摸清文化存量，同时就企业成员对重组的态度、企业的经营环境和地域文化环境等相关因素详细调查，以对企业文化现状有个客观的认识，梳理出企业文化的来龙去脉和变革的思路。具体上来说，应当从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化的分析了解上。然后在摸清底细的基础上，企业应明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摈弃、纠正、完善的是什么。同时，不可“一刀切”，将优势企业落后的不合理的文化进行继承发扬，而落后企业先进、合理的文化进行摈弃，要敢于吸收部分出处的先进文化。

(三)选择企业文化整合的理想模式

企业管理人员，特别是高层管理者应当重视企业文化的重要性，要对整合后的文化状况有一个初具雏形的构想，以指导企业文化整合。重组后的企业文化应当符合社会时代大背景，同时也要和企业生产经营的宏观和微观环境相适应。理想模式的选择首先要从企业价值观入手，确定企业的基本纲领观念和信念的体系。企业价值观是衡量企业的经营行为、提供产的品、企业员工的职责等等的总标准。为了便于员工理解，可以将企业价值观用精练准确的语句表达出来，即企业精神，为了更好的推广，企业也可塑造优秀的员工——英雄人物，让员工知道什么是正确的、什么是错误的企业行为。总之，确定企业文化理想的发展模式，是保证企业文化整合的依据和准则。

(四)创新再造企业文化

在确定企业文化的理想模式之后，文化整合就是围绕企业价值观、价值理念对重组的企业进行继承、沟通、融合的基础上进行再造。重组实施过程中，文化整合应立足各方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的塑造。

文化整合具体可从如下几个方面来做：

(1)价值观念的整合。企业重组后，首先，应通过邀请专家学者诊断企业的文化价值观，并组织研讨会，让员工了解什么是企业价值观，在实际工作应如何做。其次，企业高层领导应在不同的场合宣讲企业文化，让员工深入探讨企业文化的内容、意义等，同时领导应以身作则，遵循企业价值观理念，开展各项经营活动。第三，企业文化部门应通过厂报、场刊及各种宣传栏等形式大量宣传企业的精神文化。最终，通过一系列的宣传活动，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同看法规范为统一的企业价值观标准。

(2)制度文化的整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，企业重组后，应当按照分工协作的原则，建立一整套规章制度。如企业法人治理制度、人事制度、车间管理制度、办公室员工守则等等。这些制度规范是企业价值的具体贯彻，同时又从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同促进了新文化的形成，有利于促进企业的发展。

(3)物质文化的整台。物质文化整合是一种运用企业商标、标志物、厂房车间、统一服装、工作环境等物质因素强化企业员工的协同感，促进企业文化整合的统一，促进企业重组战略目标的实现。重组中，可根据企业目标的需要确定，是否保存优势企业的标志、图象等物质文化，或是根据企业重组的具体目标选择劣势企业文化中合理适用的物质文化等。如企业进行跨地区、跨行业的重组就需考虑保存被重组企业原有的物质文化，以便更好的适应企业发展需要。而为了扩大生产规模进行的重组战略，往往需要的是将优秀企业的文化移植，以便更快的促进企业可持续性发展。

参考文献：

[1]毛树忠，史忠良，国外国有大型企业重组的经验与借鉴[J]，当代财经，2008(5)

[2]刘双林，曹萍芝，浅析企业重组中的企业文化重构[J]，制造业自动化，2008(8)

[3]王琼，浅析企业重组中的文化整合[J]，中山大学研究生学刊，2000(4)。