预算管理在酒店中的应用

贾小平

摘要通过对酒店预算的原则、预算的编制，预算的执行以及考核等方面进行了详细介绍，指出预算管理对于酒店日常经营活动具有重要意义。

关键词酒店预算；预算编制；预算管理

预算管理是将企业的经营目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到企业资源的有效配置，实现企业的经营目标，提高企业生产效率的管理活动或过程活动的总称。

笔者以自己的经验，从酒店的经营层面出发，将酒店的预算管理分为四个大的部分：预算管理的基本原则、酒店预算的编制、酒店预算的执行和跟踪以及预算的考核。

一、预算管理的基本原则

由于酒店行业的特殊性，经营项目较多，管理分工较细，预算管理涉及到各个部门，因此通常酒店在每年的六月份就由总经理挂帅，财务总监协调，各部门经理参与，开始为来年的预算编制做准备。

(一)全员动员，部门参与的组织原则

酒店的预算涉及到房务部、餐饮部、商务中心、健身中心等多个营运部门，这是酒店的利润中心。除此之外，还包括财务部、人力资源部、市场营销部、工程部等多个行政管理部门，他们都是酒店的费用中心。每个部门的收入、成本、费用构成只有每个具体的部门最清楚。为了让我们制定出来的预算是切实可行的，真正能够对酒店的整个经营管理过程发挥指导性作用，我们必须要让每一个员工都具有预算管理的意识，切实参与到预算编制的过程中来，保证我们预算编制的基础是坚实的。

(二)实事求是原则

酒店在编制预算之前，一定要对酒店的内外部环境、市场状况、国际国内经济形势、企业员工状况、竞争对手情况等做出充分的认识与预测，了解自己的酒店处于市场的哪个阶段，占有多大的市场份额，才能对预算的编制有个最初的定位。这是为了保证酒店编制出来的预算是有数据作为支撑的，是切实可行，具有可执行性的。预算的编制既不能盲目乐观，也不能妄自菲薄，更不能一心只为了为了数字好看或者为了迎合业主的投资回报心理。

二、酒店预算的编制

(一)营业收入的预算编制

为了保证预算最大限度的接近于实际发生额，酒店在编制预算时，必须严格进行以下几个步骤的工作：

1历史数据分析

酒店在编制预算时，必须以历史数据作为依托。我们必须要参考前三年的各项收入指标，对客户的资料进行综合的分析和评价。了解了既有的每个客户提供的历史产量与贡献和潜在客户可能带来的产量，我们才能对本次的收入预算做出最基本的定位，整个年度的收入状况基本能够确定在哪个范围，心中就有数了。

2酒店市场分析

除了历史数据的分析外，我们还要对来年的经济形势，整个市场的发展状况与趋势进行分析，了解来年酒店可能面临的机遇以及可能带来的潜在收入或者会面临的危机与压力，为整个收入的预算完成做足充分的理论准备。

对市场的分析还包括对本酒店的竞争对手进行相关的分析。是否有新的竞争对手产生，竞争对手的价格和销售策略，竞争对手的市场占有份额，以及酒店行业的市场增减变化情况等等。了解了竞争对手的情况后，才能对我们自己的酒店作出准确的定位，实施有效的销售策略，争取最大的收入。

3编制营业收入预算

酒店在完成历史数据和市场分析之后，进入收入预算的编制阶段了。结合业主对酒店的回报要求，以及来年的整个经济形势，我们可以预测出所有收入指标的增长率，按月编制收入预算了。

(二)成本费用的预算编制

酒店的成本费用预算通常是各个部门根据历史数据，结合营业收入的预算数据，完成第一稿的成本费用预算方案，然后交财务部逐项讨论审核，汇总完成。

营业成本采取营业收入比例法来进行预算。酒店的营业成本主要是餐饮成本，客房的一次性消耗品等全部计入营业费用中。做营业成本的预算时，除了参考历史成本外，还要考虑通货膨胀率，整个市场的供求状况以及酒店的商业信用状况等因素，这样才能让预算的成本更加接近实际水平。

营业费用与管理费用的预算编制，酒店通常根据未来各期预算的营业收入，分析历史数据中营业收入与各项费用之间的变动关系，包含来年的那些特别项目，同时剔出历史费用中的那些偶发因素，设定出预算期收入与费用之间的比例关系，计算各期营业费用。

(三)利润的预算编制

在经过前面两个步骤之后，收入和成本费用的预算数已经得出，利润的预算也就基本完成了。经过简化的损益汇总表如下表所示：

在这个表里，经营毛利GOP是非常重要的一个指标。对于聘请了管理公司全权管理和经营的酒店来说，GOP是酒店经营业绩的反映，还是管理公司计算奖励管理费用的基数，也是考核酒店(总经理)预算完成情况及经营管理能力的重要指标。作为业主来讲，关心的则是营业净利润指标NOP，即税前利润，这是作为业主投资回报的短期贡献的一个最直接体现，也是全体员工最关注的指标，因为它关乎员工是否能拿到年终奖励以及来年是否有薪资的调整。

三、预算的执行与跟踪

酒店的预算完成后，书面报业主审批，直至最后批准，开始生效。预算的执行通常由财务部门负责。财务部门通过各种报表以及每月的财务分析会议，通报预算的执行情况，并指出需要加强或改善的地方，整整发挥财务部门的监督和控制的作用。

在酒店运行过程中，各个部门的各项指标严格根据预算来执行。成本费用类项目有超出预算范围的，收入类项目较预算有所下降的，各相关部门必须给出合理的能被管理集团和业主接受的解释。通过这种方式，预算就把酒店的所有部门都联系起来了，把每一个员工的行为都包含在其中了。这样，预算管理的作用才算真正落到实处了，而不仅是应付业主的一张报表而已了。

由于预算编制的时间较早，随着外部市场变化和内部结构的调整，在酒店实际运行过程中，可能会产生偏差。为了控制这个差异，我们还要编制预测分析报告。由于预测的时间更加接近于实际的期间，预测的数据相对预算来说，更接近实际发生额。预测在预算的基础上加上更明朗化的市场状况完成。预测为全年滚动预测。如果预测与预算或实际发生额偏差超过5％，相关部门必须给出合理的解释，并且会根据实际情况改变销售策略或其他控制措施，以引领整个形势仍然能够朝着我们既定的目标前进。

四、预算的考核

酒店制定预算的目的，除了预算能够指引酒店前进的方向之外，就是预算还是制定考核指标的数据依据。预算必须与考核挂钩，才能把预算的执行落到实处。一个经营年度完成之后，如何评价酒店管理层的经营业绩好坏，对业主来说，最直接最有效的指标就是预算利润的完成程度了，其次才是质量管理体系的维系于社会效用的产生。预算利润能够顺利地完成，这将成为管理层乃至全体员工年终奖励和来年薪资调整的最根本依据。由于预算管理蕴含的考核与奖励的意义，它会迫使管理层及全体员工按照预算的目标去努力，自觉去维护预算的执行，做到预算与实际的有效统一。