戴尔的中国危机

张　超

自进入中国以来，戴尔公司虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。

戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。其核心经营理念就是，按照客户的需求来制造计算机。并向客户直接发货。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1 993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。截止2008年，戴尔公司的全球市场占有率13.7％。自1998年进入中国以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国lT产品的最大采购商，中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。

自进入中国以来，戴尔公司虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。

中国市场的水土不服

由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：

一是直销模式难以全面施展。由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。同时，由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

二是竞争对手的快速模仿。像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

三是客户满意度的下降。由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

四是戴尔人员不稳定，流动性大。戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。在过去的10年。戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

发展模式问题多多

首先是直销模式本身固有的缺陷。

直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的；其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

其次是销售模式转型所带来的成本压力。

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。再次是市场趋于饱和及竞争的加剧。

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言。前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

另外是急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞。

快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。

最后是研发投入不足，逐渐失去技术领先优势。

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1％。远低于竞争对手5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

内外部战略调整

戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出内外部战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。

首先是外部策略调整建议。

第一，建议戴尔进行战略性公益投资。

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。

第二，建议戴尔协助中国建设信用体系。

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制。必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息。这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

第三，建议戴尔扩大在线支付的渠道。

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展；另一方面，要运用其他已成规模、有知名度的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充，比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务，必须要考虑的合作伙伴。

第四，建议戴尔加强对合作伙伴的管理。

为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的精力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求；另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。

其次为内部策略调整建议。

一是建议戴尔开展双模式经营。

戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广；另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。

二是建议戴尔积极使用资本运作手段。

在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当，无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极地运用资本运作的手段。

三是建议戴尔加大金融支持力度。

由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效地挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当地利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括分期付款、融资租赁、贷款担保等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。

四是建议戴尔提高技术附加值。

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。

戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。持续的创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追。通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。