出口企业转型要学“美的”

朱志砺

出口利润虽薄，但产生了巨大的现金流，这个现金流就是企业战略发展的最好基础。一面做OEM出口，一边做内销，做品牌。上世纪90年代中期，美的、格兰仕等等企业提出“两个市场并举”的策略，事实证明是正确的。

去年以来，5大因素沉重打击了广东的出口企业。

这5大因素包括：全球金融危机导致外需骤减，甲型流感，贸易保护，人民币升值，经营成本上升。

随着出口加工业的萧条，一个企业发展战略问题凸显出来，那就是广东的以外贸为主的企业怎么生存，怎么发展?

这个问题其实一直是存在着的，只是前几年外贸出口一路高歌猛进。没有显现出来。一旦外单没了，出口企业面临着停工歇业。这个问题才从水底冒出水面。

实际上，广东出口加工业面临着许多深层次的战略难题，也有多位出口企业经营者与我交流过看法，总的来说，广东出口企业老总们的战略思考能力是在退化，失去了战略发展的求索精神。上世纪90年代中期，广东企业家是那样充满活力，多角化经营、两个市场开发、自主知识产权与自有品牌的培育、管理创新等等，做了很多有益的探索。

本文将要与《大经贸》的企业读者分享企业发展战略的知识与经验。重温上世纪90年代“美的”等等优秀企业的战略发展轨迹，希望能给广东的经贸企业带来一些有益的脑力震荡。

腾茏换鸟是必然趋势

曾几何时，“出口创汇企业”还是一种荣耀，这意味着企业管理比较规范，产品质量较高，得到了国际市场的认可。但随着中国成为“世界工厂”，出口企业的光环褪色了，它代表着毛利率低下，挤不进国内市场。

以家电为例，出口产品的毛利率也就3到5个百分点，而内销产品的毛利率大体在25％左右。

两年前，中山一个企业老总对我说，它的管理如何优秀，产品质量如何好，产品百分之百出口。我问他两个问题：第一，你的毛利率多少?第二，一旦国际市场波动，外单减少，你怎么办?

这两个问题一下子难倒了他。事实上，这两个问题今天已经有了答案。中国，也包括广东的大出口，始终是有大问题的，这反映在两个方面：第一，中国的大出口，在我们这边看来，就是经济成就。但换个角度，从西方角度看，就是倾销廉价商品。沃尔玛里摆放的商品80％是MADE IN CHINA，美国人穿的裤子70％又是MADE IN CHINA。大量廉价中国商品，对西方消费者来说，是降低生活费用的好事，但对西方产业工人、工会来说，是坏事。它造成了本国制造业衰落、就业机会骤减。巨额的贸易逆差，使得西方的贸易保护主义开始复苏、高涨。美国迫使中国人民币升值，就是为了打击中国商品倾销。

作为一个人口大国、一个庞大的经济体，中国的外贸依存度高达70％，这是非常不正常的，也是全球市场无法容纳的。所以多年前，索尼前董事长屈井先生访华时，就告诫中国企业家，不要向日本企业学，要向美国企业学，要更多地关注国内市场。须知日本作为一个人口密集、国土狭窄的岛国，而且是全球第二大经济体，一向以贸易立国，它的外贸依存度才只是40％。

这些宏观层面的东西跟我们的出口企业有很大关系，了解这些，才能更好地制定企业发展战略。

上世纪90年代中期，美的、格兰仕等等企业提出“两个市场并举”的策略，事实证明是正确的。没有OEM出口，他们的规模就不可能迅速壮大；而没有内销市场，他们就不可能获得丰厚的效益，做强做大。

第二，中国的大出口没有可持续性，广东的出口企业如果没有前瞻眼光，制定科学的发展战略，很可能会被淘汰。

我在调研时发现，前几年出口企业的老总们大多比较自信，以为这个出口生意能够持续做下去。

这个意识大错特错。我告诉他们，无论是国外采购商，还是外包业务，都是跟着成本走的。以沃尔玛为例，15美元一打衬衣，你东莞做不了，它就发河内做，河内做不了，它就发孟买做，它的全球采购机制总是能找到最廉价的制造商。

即使没有金融风暴、没有猪流感，广东的出口加工业也是会走下坡路。因为，随着经济发展，经营成本必然上升。我说一个产业迁徙规律：历史上。工业革命首先发生在英国，我们教科书一说工业革命就是蒸汽机，但实际上这个蒸汽机是用来做纺织机的动力的。工业革命催生的第一个产业就是纺织业。此后，全球纺织业从英国转到意大利，转到日本，再转到香港、台湾。30年前。又从港台转到珠三角。接下来，全球纺织业、制衣业去哪里?去越南、印度、孟加拉。没办法，这是成本决定的产业迁徙规律。

从这个角度说，腾龙换鸟是个必然趋势。

家电、IT产业也是类似的趋势，我们知道硅谷是全球IT产业的摇篮，但是硬件制造已经无法在硅谷立足了。全球笔记本电脑有3／4是台资企业生产的，但台湾早在十年前就出现产业空心化，大量的IT代工企业都在大陆设厂制造。而现在，这些企业都在东盟、印度次大陆寻找低成本制造机会。

所以，广东的出口企业必须要有危机感，必须考虑当珠三角的低成本优势消耗完了以后，企业怎么办的问题。

两个市场，两种截然不同的运作

上世纪90年代中期的广东企业生机勃勃，充满着探索精神。美的、格兰仕这些企业走过的路，积累下来的经验，对今天苦苦挣扎着的企业仍然具有借鉴作用。

它们都有一个共同经验，就是“两个市场并举”，90年代中期，他们讲究的是做到国际、国内两个市场，“东边不亮西边亮”。

以美的为例，它是通过OEM出口做大规模，通过品牌营销做大做强的。

国际国内两个市场，运作方式南辕北辙，需要比较高明的战略驾驭技巧。

出口毛利非常低，但是货款回笼快，有信用证跟单，无风险，没有什么市场费用、渠道费用。

内销的毛利率远远高于出口。但是，销售费用大，货款回笼慢，风险较大。无品牌影响力，则受制干经销商；而要打品牌，则费用巨大。

特别是服装行业，要做内销市场，广告和专卖店这两项开支，就能难倒90％的出口制衣企业。

从我接触的案例看，相当一部分单纯出口企业的老总，对国内市场是既眼红，很想伸手，同时又非常惧怕，害怕一着不慎，满盘皆输。

顺德美的集团走过的路，也许对今天寻求战略发展的出口企业很有参考价值。

1991年时，美的销售额是3个亿，两个市场的比例大约是出口70％，内销30％。当时的顺德北口镇有4家做风扇的家电企业，美的排名第三，第一是蚬华，第二是裕华，当时都是鼎鼎有名的企业。蚬华基本上都是出口，也未着力去发展国内市场。而美的不同，它在出口业绩不断增长的情况下，坚持不放松内销市场。

当时的国内市场不规范，加上没有品牌影响力，内销大部分采用赊销方式，许多应收款很难收回，虽然名义上毛利率很高，但是实际上是不赚钱的。加上没有品牌影响力，大商场很难进，消费者不认知。

美的是一面做OEM出口，一边做内销，做品牌。当规模扩大到年产能干万台风扇，几百万台空调的时候。赔钱做品牌，始终不放松内销市场的战略开始显示威力了。

根据我的观察，美的在整个90年代都是不赚钱的，为什么，它赚的钱远远抵不上它的投入，实际上是比较典型的负债经营、负债扩张。

但是，它通过做OEM出口。获得了现金流；通过持续不断开发国内市场，积累起了品牌影响力，把规模做起来了。

美的给我的启示是，做企业，尤其是成长型企业，短期利润、资本负债率其实并不重要，最重要的是现金流量。

前几年，我走了几家出口企业，发现他们非常安心做出口，感到非常可惜。那么好的产品质量，出口利润虽薄，但产生了巨大的现金流。这个现金流就是企业战略发展的最好基础啊。

而一旦外单减少，现金流断了，企业也就失去了发展的依据。当企业现金流量大时，银行争着给你放贷，而一旦现金流断了，银行恐怕就不认识你是谁了。

总的来说，广东出口企业面临的困难非常大，未来的挑战会越来越严峻，但战略发展的基础还是比较优异的，只要转变观念，积极迎战未来，发展的空间依然是巨大的，但是一定要规划好，设计好科学的战略发展路径。