不同竞争战略下的差异化激励策略

程志超

不同的企业竞争战略需要不同的人力资源战略与之匹配，同样，作为更好地实施人力资源战略的促进手段，激励策略也要适应企业所选择的竞争战略，以保障企业目标的实现。

在当今全球经济一体化的国际市场环境中，竞争日趋激烈，如何在竞争中发展，是每个企业都在思索的问题。要想在风云变幻的市场中占据一席之地，企业必须根据自身的实际情况与未来发展的期望目标，提出适合自己的竞争战略。

然而，战略如果不能具体落实，无法保证实施，那么，再漂亮的企业竞争战略终究也只是花瓶。因此，企业越来越需要通过人力资源管理系统来扩展其人力资本的运营实力，通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。我们提倡将企业的竞争战略与人力资源战略相匹配，强调人力资源战略应当服务于企业的竞争战略。

激励策略与竞争战略的关系

激励作为管理的一项职能手段，为更好地实施企业人力资源战略，进一步服务于企业的竞争战略提供了最佳途径。面对不同的企业竞争战略，不管是成本领先战略、差异化战略还是集中化战略，都有相应的人力资源战略与之匹配，因而，其具体的激励策略也有所区别(三者间的关系如图1所示)。找到适合不同企业竞争战略的激励策略，有助于最大化地调动员工的工作积极性，挖掘员工内在的潜能，使其拥有组织归属感，提升其工作绩效，进而保障企业目标的实现。

成本领先战略下的激励策略

成本领先战略是通过低成本来降低商品的价格，从而维持企业的竞争优势。要实现成本领先，企业就必须在管理方面对成本进行严格控制，主要包括研发、采购、生产、销售等环节，同时注重生产效率的不断提高。

采用此战略的企业，组织结构多为中央集权，生产技术较为稳定，要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可，对创新与突破的要求不高。企业的人力成本受到严格的控制，短期人员较多，且对员工的培训活动不积极，绩效评估也以个人绩效及短期结果导向为主，企业与员工是直接简单的利益交换关系。

这类企业的激励策略要与其竞争战略相匹配(见下页表1)。薪酬作为激励手段中最直接的方式，是企业激励员工的重要手段。成本领先战略指导下的企业，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本，保持既不低于也不高于竞争对手的薪酬水平，在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。此外，注重生产效率、系统控制和工作规范要求等因素。薪酬结果以固定薪酬、短期薪酬为主，采取一定措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比例，鼓励通过劳动生产率的提高来达到成本领先的目标。

总体而言，企业要建立基于成本的薪酬决定制度，实行中央集权式的薪酬管理制度。这样的薪酬策略不至于由于薪酬成本的失控导致企业成本的上升，也能鼓励员工降低成本，提高生产效率。

美国零售业巨头沃尔玛集团将成本领先战略贯彻得淋漓尽致，通过集中采购、加强与供应商的合作，高效的信息管理系统与先进的物流管理系统，使得其成本始终保持零售业的最低水平。沃尔玛的薪酬主要由固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划和其他福利组成。很明显，其中的损耗奖励计划就是与节约成本挂钩的，因减少损耗而获得的赢利，公司与员工一同分享。

差异化战略下的激励策略

差异化战略是通过企业提供的产品或服务别具一格而在行业中赢得收益的战略。迈克尔·波特的“五力模型”中明确指出，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的五种竞争力：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力、既有竞争者。差异化战略能够建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

与差异化竞争战略相匹配的人力资源战略及相应的激励策略见表2。显然，采用此种战略的企业重视员工的创新，追求品质卓越。由于企业处在一个不断成长与创新的环境中，因此对员工的创造力要求较高，通常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性、储备多种专业技能。企业与员工建立的是长期工作关系，重视员工的培训。通常情况下，工作的开展是以团队的形式展开，绩效评估主要以长期行为及团体导向为主。

由于差异化战略的核心思想是如何满足利益相关的个人或集体的需要，因此，在激励策略的设计上必须充分考虑员工的利益，才能获得相应的人力资本激励效应，在企业内部形成凝聚力，有条不紊地应对外部竞争。

薪酬激励的设计往往也对产品、生产技术的创新给予关注，并提供丰厚的奖励。基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并会高于市场水平，强调以个人能力为基础的技能薪酬体系，注重内部公平和变动薪酬，实现分权的薪酬决策。

海尔集团通过产品、形象和服务的差异化等策略保障其集团竞争战略的实施。海尔的激励机制正是服务于这样的竞争战略：“生于忧患，死于安乐”是张瑞敏经常告诫员工的一句话。可见，海尔非常注重在企业内部为员工创造竞争的环境，让员工拥有强烈的危机感和竞争意识；以员工名字命名工具，最大程度地激发了员工的创造力；其人才的价值在薪酬分配中也得到公平的体现，报酬倾向于高能力、高绩效的员工。

集中化战略下的激励策略

集中化战略是通过主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场而获得收益的战略。成本领先与差异化战略都要在全产业范围内实现其目标，而集中化战略的前提思想是企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。

集中化竞争战略指导下的企业需要适合自己的独特的激励策略(见表3)。这种战略下的企业通常会将决策权力下放，使大多数员工都能参与决策。因此，企业对员工的主动性、创新性要求较高，培训的重点也集中在提高员工的沟通技巧、积极发展员工的才能上，并通过员工对组织、目标与工作的密切关系，彼此产生深度认同感。此外，这类企业的员工工作呈现丰富化，需通过自我管理及工作团队的形式来完成，绩效评估以结果、个人与团队并重为导向。

在薪酬激励方面，企业通常给技术人员支付超过市场薪资水平的效率薪酬，以提高技术人员工作的积极性并激发他们的创造性，在薪酬结构上可以适当地采用股票期权等长期激励方式。同时，企业应提供较为丰富的福利，保险内容，以吸纳、留住更多优秀的技术员工，也可让员工参与薪酬的制定，更好地满足其需求。

在实施集中化战略的企业里，客户满意度是企业最为关心的指标

之一。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，并提高对客户需求作出反应的速度，企业也可以根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。

百事可乐公司采用的就是集中化竞争战略，聚焦于重点区域市场、重要目标消费群。在这种竞争战略下，百事根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票，并为员工提供了很多的发展机会，让其充分施展自身所长。

其他激励策略

以上是从薪酬激励的角度论述激励策略对企业战略的支撑，而对于任何一个企业，只有物质激励是远远不够的，管理者不能仅仅把员工视为“经济人”，满足其生存、物质的需要，还要在管理中穿插精神激励手段，满足员工自我实现等多方面需求。

同薪酬激励不同的是，精神激励并不讲究战略匹配，也就是说，无论企业的战略如何，精神激励的各种方法都适用，都能为实现企业战略提供保障。因此，在物质激励无法达到理想效果的情况下，精神激励往往能带来意想不到的惊喜。

管理学家格雷厄姆曾就工作场所潜在的激励因素做了一项研究，结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个与赞赏、鼓励有关，即出色的完成任务后，能得到领导的亲自致谢、公开表扬。这样的鼓励不仅会让员工树立自信心，充满成就感，还容易唤起员工的工作热情，激发他们的创意。所以，企业管理者不要吝啬赞赏的语言，正如管理大师坎特所说：“薪酬是权利；认可是礼物。”在工作中多给员工一些不需要企业花费任何成本的礼物，何乐而不为呢?

世界知名的惠普公司，其经营管理理念中充分强调了对人的信任，这也是惠普内在凝聚力与创造力的源泉。惠普实施优秀员工计划，并授予其硕士或博士学位，肯定员工的工作业绩，并在公司内部创造一种环境和氛围，使员工尽其所能，发挥潜力。此外，惠普对员工的关心还表现在一些日常的小细节上，诸如赠送生日礼品，邀请员工家属一起旅游等。

作为激励的典范，美国西南航空公司的激励模式值得一提。西南航空公司的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但是公司的员工流失率却非常低，很多跳槽到西南航空的飞行员拒绝了其他航空公司的高薪挽留，在他们看来：有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。

由以上论述可知，企业激励策略关系到企业管理的各项议题，因此，从制度建设的过程看，企业激励策略的设计需要从企业竞争战略的梳理与沟通出发，这是保证人力资源管理提升的行动，也是企业发展的需要。