金融危机下建筑企业的应对策略

摘要:金融危机形势下,建筑企业既面临着加快发展的全新战略机遇,又面临着严峻的挑战和竞争的考验。建筑企业要增强信心,加快产业结构调整步伐,提升综合实力;要在危机中找先机,把握发展主动权;要敢向管理要效益,强化管理挖内潜;要加大市场开拓多元化之路,形成建筑业的整体合力;要加大资金回收和融资力度,提高抵御风险的能力;要坚持科技创新,实施品牌战略、人才战略。建筑企业采取以上有效积极的应对策略,化解不利因素,趋利避害,扬长避短,顺应市场,谋求发展。

关键词:金融危机;建筑企业;战略机遇

中图分类号:F426文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0038-02

在金融危机阴霾的笼罩下,世界经济加速下滑,对我国实体经济的负面影响日益显现。由于全球经济增长明显放缓,经济环境中不确定不稳定因素明显增多,国内经济运行中也存在一些突出矛盾和问题,对以投资性拉动为主的建筑业发展也带来一定的不利影响。主要表现在:一是在社会资金短缺的情况下,开发商、投资商投资能力明显下降,新开工项目明显减少,有的在建工程甚至已经停工停产,市场萎缩,使本来就已经僧多粥少的建筑市场竞争更加激烈,进而使工程压价中标的现象继续加剧,主要建筑材料价格频繁上下波动,项目成本可控性变差;二是由于在建项目资金的支付、理赔遭遇瓶颈,施工企业的资金链愈发脆弱,存在着断链的风险,企业的财务资金风险必然加剧。这些给建筑企业发展带来更多困难,让企业面临着更加严峻的挑战和考验。

但是我们也要看到,面对国内外经济形势的急剧变化,党中央、国务院高度重视,紧急部署,采取了一系列拉动内需促进经济平稳增长的调控措施,国家将宏观调控任务由“双防”调整为“一保一控”,实施了积极的财政政策和适度宽松的货币政策,国务院研究部署扩大内需、促经济增长的十项措施,确定4万亿投资计划,随后交通部5万亿投资规划出炉,铁道部发布国务院已批复的铁路建设项目投资规模已达到2万亿元,这些举措的推行展开,必将带动整个国民经济的好转,给建筑企业的发展带来良好的机遇。

鉴于国内经济形势多变,宏观经济调控的形势下,建筑业受国家宏观经济的影响和冲击最为直接,建筑企业既面临着加快发展的全新战略机遇,又面临着严峻的挑战和竞争的考验。建筑企业要进一步增强对经济形势多变的敏锐性和长远发展的前瞻性,深入分析国内产业政策走向,敏锐把握国家新的产业调整与发展趋势,提前布局有投资增长潜力的区域和行业领域。要继续加快企业战略性调整,从战略层面分散经营风险,采取积极的应对策略,化解不利因素,趋利避害,扬长避短,顺应市场,谋求发展。

一、增强信心,加快产业结构调整步伐,提升综合实力

信心就是黄金,特别在金融危机的背景下,信心尤为重要。建筑企业要在培育工程总承包能力上下工夫,走科研、设计、投资、施工一体化的工程总承包的路子,搭建一个更高层次的竞争平台,摆脱在一般房建项目单纯施工的低层次竞争局面。围绕行业发展方向,实施建筑、房地产及特色专业、海外业务、项目投资等多板块多元化经营,延伸产业链条,并向关联度比较紧密的行业渗透,紧跟政策投资走向,抓住当前国家拉动内需建设的机遇,围绕国家投资重点,培育新型市场,探索培育新的经济增长点,集中力量承接大项目,进入科技含量高的高端市场。

二、在危机中找先机,把握发展主动权

首先,抓订单,慎选企业市场。要保证有订单、保证有现金流、保证生存,这是至关重要的,哪怕是订单收益低一点也要做,所以必须加大力度抓订单。这需要注意两个问题,一是重点抓政府订单、国有企业大订单和无风险订单;二是原则上不做贷资、垫资的项目,宁愿效益少一点、也要抓资金好一点、风险小一点的订单。

其次,抓结算,抓清欠,加强账款催收,努力增加企业的现金流。清欠的前提条件是抓好工程结算,建筑企业要明确每个项目的结算负责人,哪个时期完成什么内容都要有明确的目标。企业要对清欠工作高度重视,采取一切有效的方法,如果错过时间,那么对方企业就可能倒闭了,当资产一转移,钱就回收不过来了。

再次,强化风险控制,防范风险。风险的产生会加剧危机的程度,越是在危机出现时,企业越要强化风险的控制,既要注意管理不当造成的风险,又要控制导入式风险。一是提高投资业务的科学决策水平,切实增强企业的抗风险能力。二是防范回款的风险。即我们都履约,对方没有偿付能力、法人随时可能消失的风险。施工单位应逐一排查,做好财务和法律方面的风险评价,及早应对。三是规避履约的风险。现在的市场行情不是很好,施工企业要在履约的同时规避给企业带来的不必要风险,即使不履约,也必须以对方的不履约换取己方的有利条

件。如对双方会谈的内容形成纪要,完善有关手续,组织相关保证履约案例的学习等规避风险。

三、敢向管理要效益,强化管理挖内潜

建筑企业要全力推进管理的精细化,树立成本领先的管理理念,构建严密高效的成本管理体系;采取有力措施,全方位推进成本精细化管理;要以施工现场管理为龙头,规范安全质量行为,狠抓成本管理,提高企业的盈利水平。一是优化材料采购管理流程,降低采购成本。对于施工企业,可以采用供应链的方式进行采购。企业通过招投标的方式与材料供应商建立长期的合作关系,减少供应与需求之间的中间环节,通过向市场要“库存”。同时,施工单位要注意优化业务流程和施工工艺,降低材料损耗。材料费用开支约占建筑产品成本的60%多,是成本要素控制的重点。正确分析物资管理的各个环节,抓住影响工程成本的重要过程,实施监控,是实现降低工程成本的关键。二是确定成本目标,明确目标责任制,多渠道降低成本。一方面,在施工项目成本管理中,要注重过程的控制;另一方面,把成本控制工作做的扎实、细致,落到实处,就必须细分管理单元,将施工项目成本总目标分解为若干细小的成本单元,落实到项目管理的各部门和全体人员,不出现管理的死角。三是建立有效的激励机制实施成本考核。建立长效的激励机制和奖惩措施是施工企业项目成本实施精细化管理的保障措施,也是提高员工积极性、主动性的有效方法,企业应采用科学有效的方法激发员工的内在潜力,使每个人都能施展自己的能力。

四、加大市场开拓多元化之路,形成建筑业的整体合力

进一步加强企业间的沟通联系,实施强强联合战略,创新企业间合作、互补、共赢的机制,在项目上进行战略联盟,并积极主动与涉外经营的大企业、大集团合作。努力吸收国际先进项目管理经验和管理模式,凭借企业自身的业绩、管理能力和品牌效应拓展市场,积极培育市场资源、建设、经营新型节能、环保、高新技术等领域项目。尽快建立完善区域化市场开拓、管理模式,主动参与市场竞争。

立足科学发展,优化产业结构,转变企业发展模式,大力实施相关多元化发展战略,积极向机场、水利水电、污水处理、环保等相关领域土建市场的开拓。做好在建项目,在建项目中应履行合同、创建名牌、打造企业品牌,利用在建项目结识朋友,开拓市场,锻炼队伍。形成拥有著名品牌和自主知识产权、集成配套的核心技术优势,占领行业技术制高点。在经营工作中巩固强项、突出专业,为向专业化方向发展,逐步形成专、精、特、新等技术和管理特色打下基础。

五、加大资金回收和融资力度,提高抵御风险的能力

建筑企业要积极寻求银企合作,解决企业资金问题;开展企业合作,使资金得到有效运用;企业要挖掘内外资源潜力,通过优势企业上市等办法,以资本市场化来带动企业对社会各类资源的整合能力。同时,企业要加强自身管理,挖掘潜力,降低经营成本,增强风险防范意识。在工程承接环节和合同签订环节,将风险化解为零。尤其要增加国际市场的风险防范能力,关注国际时局,实施多区域开发,分散风险。

六、坚持科技创新,实施品牌战略、人才战略

进一步从过去由人力、物力投入为主的增长方式转变到以技术投入为主的发展方式,提升企业发展质量。以企业发展需求和市场为导向,增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的能力。一是立足在建项目抓好科研攻关、工法开发和专利申报工作,增强企业研发能力和自主知识产权;二是利用、依托大企业或科研院校开展技术创新,提升企业核心竞争力;三是继续扩大科技投入,如推进企业信息化、数字化管理,加强新技术的推广应用,实现资源共享等,推进科技进步,注重成果转化,走科技强企之路。

将品牌战略、人才战略纳入企业中长期规划。着力打造质量精品工程,形成企业的名牌产品,提高企业在市场的知名度和竞争力,逐步在多个优势领域打造具有市场差异化的知名品牌。要注意培养使用现有人才队伍,及时补充引进短缺急需人才、重点培养经营管理、工程技术、项目经理、工人技术骨干人才队伍,实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型的转变。在人才培养问题上,尤其要加快培养和引进满足企业开拓国际市场需要的人才。通过培训、聘用及其他一些激励手段来保证施工的稳定,来保证一些主要管理人员和技术工种自愿与企业一起发展、壮大。

作者简介:陈兰荣(1970- ),女,山东临沂人,临沂师范学院法学院副教授。