加强工程施工进度控制的探讨

阮世志

摘要：进度控制是施工单位项目管理的中心环节，文章分析了影响工程施工进度的因素，提出了加强工程施工进度控制的措施。

关键词：工程施工；进度控制；工期；资源消耗量

中图分类号：F224文献标识码：A

文章编号：1674-1145(2009)06-0088-02

工程项目实施进度控制作为项目管理的一个独特阶段，其任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。认真分析影响进度控制的各种主客观因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，确保项目工期的如期实现，对每一个施工企业来说都十分重要。下面笔者就此谈一点粗浅的认识。

一、影响工程施工进度的因素分析

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。这些因素中，既有施工单位自身的因素，也有来自于业主、设计、监理，甚至政府管理部门等相关单位的因素，有些是因为不可抗力等外界因素影响工程进展。有学者将这些因素区分为人为因素、人财物等资源因素、环境因素与技术因素等，其中环境因素又包括地质变化、异常气候与项目所在地方干扰等几种类型，这些因素对施工进展的控制都有相当大的影响。

一般来说，影响项目施工进度的因素有以下几方面：

(一)人为因素

项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识。预见力和敏感性差；项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调。上下左右信息不畅，各行其是；项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助和积极参与：项目部工作方法不佳，分配机制僵化，不能充分调动和发挥员工的积极性，以致员工消极怠工、敷衍了事现象严重：项目部责任不清，目标不明，对分包单位和供应商缺乏有效的约束和控制等等，都将直接严重影响项目的进度控制，并且这种影响是难以逆转的。

(二)资源因素

项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用，物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。

(三)环境因素

项目施工尤其是户外工程项目的施工，对环境的依赖性很大。恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。对项目施工进度影响至关重要的环境因素是：地质、气候和地方干扰。

(四)技术因素

技术因素对项目实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是项目招标设计粗略，施工中设计变更多，变化大；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是低估某项关键工序的施工难度或费用，导致自己无力去做，外包费用又无法承受；五是初次进入新的施工技术领域，对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉，难以统筹全局等。

二、进度控制的主要措施

针对不同项目的特点，可采取不同的保证进度控制的措施：

(一)选配项目班子。明确责任目标

一个项目能否顺利实施，能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标，与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。而在项目管理班子中，项目经理的作用又十分重要，可以毫不夸张地说，选对一个项目经理，意味着项目成功了一半，大量的施工实践已从正反两方面印证了这一点。因此组建项目部应坚持结构合理、素质精干、团结高效的原则。同时应及时与项目部签订项目管理目标责任书，明确项目部责、权、利。根据项目施工的自身特点，项目部应明确各级管理人员的分工与职责，落实各自的任务与目标。要对总目标进行分解，确定各个分部，各个阶段的进度控制目标，并明确责任人。要加强信息沟通，坚持进度协调例会制度，定期开好现场调度会议。要建立进度目标奖惩制度，对重要节点工期进行奖罚。

(二)细化实施计划。合理配置资源

编制现场施工进度计划应考虑下列因素：(1)合同工期的约束；(2)劳动力数量、素质及工效；(3)周转材料、主材、半成品供应能力；(4)机械设备调度时间及完好状况；(5)地质条件、天气趋势；(6)现场可能出现的干扰等。只有全面考虑了上述因素叠加的影响，编制的进度计划才会切实、可行。编制进度计划，应尽量采用工程网络计划技术，它既能反映工序的逻辑关系，又能突出关键线路，还可对工期、资源、费用进行优化，并可利用计算机技术对进度计划实施全程动态调控。

依据现场施工进度计划，应合理配置和调度资源。合理控制施工进度，均衡作业强度，在满足进度要求的前提下，尽量减少峰期劳动力和机械数量，减少混凝土生产系统、运输系统等的规模，应是编制施工进度计划合理配置资源的一项重要原则。

(三)加强跟踪检查。侧重预控协调

施工进度计划的实施是一个动态的过程，在这一过程中，计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。因此必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。要依据施工总进度计划逐层进行分解，形成季、月、周计划及工种、班组作业计划，逐日记录统计已完的实际工程量。每周至少召开一次进度例会，对本周进度进行比对，当发现实际进度与计划进度有差异时，应认真分析原因。找出影响因素，诸如：人力不够，机具不足，材料不全，组织不当，图纸延误，甲供拖期，自然因素，天气变化等。针对不同的影响因素，采取不同的纠编措施并设法在下周的进度计划中将延误的进度补上。

实施进度计划要尽量减少事后的调整和补救，侧重预见或预警性的控制和现场协调。所谓预控就是要针对工序接口、资源供应、作业交叉、上下游配套等可能出现的脱节、干扰等相互制约因素，提前调整计划，拿出解决方案。如对土建与安装及预埋的关系，安装与甲供设备的关系，设计图纸延误、变更与施工的关系。现场取样、试验、等待强度与下道工序的关系，石矿或砂源禁采与砂石料供应的关系，农忙季节民工回乡与用工高峰期的关系等等，都应预警预觉，提前谋划，才能最大限度地减少等工或窝工现象。

(四)优化技术方案，确保施工科学合理

技术措施是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关。项目技术和管理人员，要认真研究和分析设计图纸和技术规范，全面领会设计意图。对关键工序、技术、部位和结构，要弄懂弄清程序、要求、方法及步骤。对设计图纸中的疑点或问题要及时与业主或设计单位进行会商，加以澄清，尽可能在施工前消除设计缺陷，减少施工过程中的设计变更，以保证施工过程的连续性。其次要优化施工组织设施和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效的施工和窝工、浪工、等工现象。第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。

三、结语

总之，项目施工管理是一项综合系统工程。工程项目进度除工期外，还包括工作量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。