绩效管理常见问题解析

摘要：文章通过对绩效管理中常见现象的描述和问题的深入分析，从管理理念转变、具体问题指引、绩效业务拓展和结果应用等方面进行实践性地探讨，突出了考核部门的职能转变和目标定位，为寻求各种问题的合理解决打下基础，也为各级人力资源管理者提供参考和借鉴的空间。

关键词：绩效管理；管理观念；考核部门

中图分类号：F045文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0149-02

而今，企业绩效管理的内容可以说是极大丰富。在指标设定上，通过对战略意图的理解和对目标从时间、业务上的分解，指标设计已更加贴近实际，同时与经营目标的关系也越来越紧密；在理念创新上，已从“监督、鞭策型”模式过渡到“帮助、服务型”模式，通过管理过程促成目标的实现；在实施途径上，沟通和反馈机制日臻完善，借助现代化通信工具，考核方式方法也显示出多样性特征，各方意见被充分重视并得到了及时处理；在结果应用上，不单纯是为了发放绩效工资，而更注重后备人才选拔、员工晋升、岗位调配等关乎员工职业发展的操作过程。

然而在日常管理绩效过程中，却仍然存在这样那样的问题，需要我们在深入分析的基础上，利用好企业内外部的资源，寻求行之有效的解决办法：

问题一：绩效目标与整体战略及经营目标脱节

现象描述：企业的目标体系可以说是很完备，单独层次上看都没有什么问题，但是从整体来看却比较分散。产生的结果是部门绩效完成得很好，但管理提升和经营发展却没有起色；

每个员工岗位考核结果都比较乐观，而部门目标完成情况却不理想。

原因分析：企业绩效、部门绩效和员工绩效这三者之间没有建立有机关联，各自关注的焦点和方向发生了偏离，部门绩效又和企业绩效的方向发生了偏离。可能是目标的制订过程要求对战略和目标的清晰理解，需要在达成共识的基础上进行统筹规划和细致的策划，而现实中往往缺失了这一重要环节。还有可能的原因是不同利益群体出于对自身利益的考虑，在目标的制订过程中往往“趋利避害”，这使得既定目标缺少了挑战性。

问题二：绩效评价偏重结果，过程往往被忽略

现象描述：绩效管理部门在考核期末才想起来要关注绩效，而这种关注仅局限于评分，有时只是一种被动的应付。考核成绩汇总后上报给高管，以便使其了解整体情况，随后便被束之高阁。员工不知道自己之前做得怎样，之后又该怎样做，由此莫名猜忌随之而来，造成工作停滞不前。

原因分析：管理者还没有把评估和改善绩效当成是分内之责，绩效评估过程被简单化，执行中的管理和监控职能被省略；考核中虽有评分标准，但仍缺乏实质性的考核依据，即针对哪项工作，目标要求是什么，需要提交什么样的预期成果，阶段性进度验收计划等；绩效评价结果透明度差，沟通反馈环节存在严重障碍，未与员工就绩效改善达成共识，并在实施过程中提供指导和帮助等。管理者应该要知道，绩效管理不是为了事后问责，而是要通过实实在在的工作推进目标实现。

问题三：考核与员工职业发展似乎并没什么联系

现象描述：每年给考核优秀员工适当物质奖励是很多企业的常用做法，这种激励是短暂的。员工努力地工作，需要的是被认同、需要的是更大空间的发展，而当考核结果又与此无关时，员工积极性就会受挫，事业发展会陷入长期迷茫，进而会变得不满和懈怠。

原因分析：采用“以岗定薪”的薪酬体系时，上级岗位数量有限，在同一岗位的工作时间过长，就会造成对优秀员工激励度不够的问题。固然在提拔员工时有多种因素需要考虑，如业务的全面性、全局的掌控力、沟通协调配合、领导激励才能等，因而员工升职不能完全取决于绩效，但员工的工作确实会直接影响各级目标的实现。企业应该让员工有被重视的感觉，如设立针对优秀员工培养的一系列计划以打开职业通路。

问题四：结果的“趋同效应”导致考核失效

现象描述：某些情况下会发生考核结果要么全是“满分”，要么全都“良好”。如果规定成绩的强制分布比例，则可能会产生“轮流坐庄”现象，甚至会出现“考核倒置”问题，即按岗位薪酬越高，考核成绩越低，这样看似公平，但却使绩效管理却失去了实际意义，反而加深了员工对管理部门的厌恶感。

原因分析：这种情况出现的可能原因是考核人不想“伤害”上下级之间的感情，为了避免在下属员工间产生亲疏远近的嫌疑，干脆“你好，我好，大家好”，采取平均主义的做法，借此机会也向下级表明立场，与考核脱离干系和责任，共同将矛头指向绩效管理部门。产生这种情况的根本原因在于，大家把绩效考核纯粹当做一种负向激励，而非真正意义上的管理，所以都心有余悸，不敢擅用。这种结果对整体绩效的改善和员工的职业发展是十分不利的。

问题五：绩效管理部门不参与战略研究和经营

现象描述：绩效管理做得很肤浅，是因为不熟悉业务，管理部门在执行过程中常常没有足够底气，虽有实施、监督和反馈的职能，但确实与业务部门在沟通平台上存在障碍，所以对考核指标、标准和内容设置的合理性及评判的客观、公正性不敢妄下结论，无形中放弃了部分监督职权。

原因分析：绩效管理部门的工作重点还局限于方案研究和工具方法的应用，工作内容与公司经营实践脱节，考核执行中的能动性没有发挥出来，没有机会或没有权限去站在战略高度去关注和思考问题。另外，企业在绩效管理部门的职责中没有明确相关内容，也可能使管理部门开展工作过程中举步维艰。还有绩效管理人员的专业跨度、素质和能力也会影响到其与各级各类人员沟通的深度。

问题六：绩效成绩大排名的客观性有待商榷

现象描述：当绩效管理部门对考核结果进行大排名时，发现绝对成绩的高低并不能说明问题，缺乏公允性。而出于保持绩效评估严谨性的考虑，一般不能要求考核人重新打分。考核结果只有在部门或单位内部进行相对比较时，才有实际意义。

原因分析：各级考核执行人虽然能客观地评价被考核员工的工作，但不同的人对考核标准的理解不同，在考核执行中或宽松或严格，将对考核成绩产生很大影响。事前培训虽然会有一定帮助，但也难以从根本上改善其主观意愿和处事方式，所以考核成绩大排名对绩效管理的参考价值不大。

前面所讲的几个问题虽然看起来很零散，但确是绩效管理部门经常遇到且不得不面对的情况。作为管理的重要职能，绩效考核的重要性和必然性已被广泛认同，很多企业还不惜重金来优化考核系统。然而，客观地说，即使再完美的设计也不可能替代管理实践，因为绩效管理规范、引导和激励的是人的行为，其间的互动性、融合性和艺术性内容无法复制。所以，绩效管理过程中理解和配合必不可少，考核的公信力不容忽视，各种利益相关者尤其是公司高层的支持尤其重要，这也是众多管理者颇费心思一直在探索的课题。

作者简介：周海燕（1974- ），女，山西人，天津创业环保集团股份有限公司岗位及绩效主管、经济师，硕士，研究方向：人力资源管理。