转型中军工企业文化困境和突围

摘要：随着我国市场经济的发展和世界新军事变革的到来，“十一五”期间，军工工业实施转型升级，由计划为主转向更多地采用市场手段，建立军民结合、军民一体化、资源共享的寓军于民新的军工体系，长期困扰我国国防科技工业发展的军民分割、相对独立和自我封闭的状况，将得到根本性的改变，军工企业更好地适应市场经济发展的要求。

关键词：军工企业；企业文化；国防科技工业

中图分类号：F124文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0065-02

企业文化是全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。是经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。充分认识军工转型过程中企业文化所处的冲突困境，以文化建设实现企业转型的“软着陆”，从企业文化困境中突围，对发展有着重要的意义。

一、军工转型过程中企业文化所处的冲突困境

（一）市场竞争中不同经济体制文化的冲突

在计划经济条件下，军工企业按国家指令性或指导性计划进行生产、销售，“任务国家下、资金国家拨，产品国家收”，由于各生产经营环节有国家计划的保障，有地方政策的保护，因而国有企业员工形成一个固定的认识与拘泥的思维模式。而在市场经济条件下，原有的条条框框被打破，军工企业也被推到市场的最前沿，被引入竞争和优胜劣汰机制，大部分的军工企业也成为自主经营、自我发展的市场竞争主体。因此，军工企业的原有生产模式，经营理念，员工的思想认识，将不适应企业的进一步发展，就需要一种完全适应市场经济的企业文化即军工企业文化更新，替代。

（二）企业改制中不同企业制度文化的冲突

军工企业公司化改造及规范化管理是适应这种市场经济要求的根本途径，军工企业的管理和资源配置，体现出更多的宏观计划性，但是，市场经济是一个整体，它不允许有游离在外的特殊类型广泛存在。军工企业除了自身改制外，还会采取收购兼并、股权受让、资产置换等形式来改变自己的企业制度，而不同的企业制度体现着不同的企业文化，必须看到由于不同类型的企业，制度和其文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在企业改制过程中出现管理文化冲突是不可避免的。企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一，不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌，而且必然要融合企业文化，科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，得出的结论是，在导致并购失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。

（三）军民互动中军品文化和民品文化的冲突

军工企业文化是军工企业在长期的军品市场环境下形成的，它反映了军品生产的要求。民品市场是军工企业新的发展环境，必然要求新的企业文化与之相适应。军品生产和民品生产在产品开发、生产要求、需求对象、营销策略、产品保密等方面有很大的区别，转型的军工企业除了一部分对国家安全极为重要并作为国有独资公司之外，其余的企业作为市场经济的主体，着力营销、抢占市场势必是一个非常重要的问题。这就要求军工企业从思想观念、经营机制、产品开发到市场开拓等方面都要经历重大转变。企业的产销结构也要相应发生从“生产导向”到“行销导向”到“形象导向”的变化，这种变化必定给军工企业带来军品文化和民品文化上的冲突。

（四）企业转型中不同地域文化的冲突

在经济区域化，全球化的时代里，军工企业在转型过程中走出家门，学习别人先进技术和管理经验，和别人合作研究项目，这个过程也是各种文化相互冲突的过程。这种文化现象往往表现为两种基本的类型：一种是内部冲突，即民族文化内部传统文化、统治文化与本企业自生的新文化之间的冲突；另一种是外部冲突，即民族文化与外来文化之间的冲突。这两者之间的界限是相对的，但这两种文化冲突往往集中体现为传统文化同现代文化之间的冲突。军工必须解决不同地域文化价值之间的冲突，使之更易于相互交流、借鉴，这就使地域文化面临一个

共同的难题：如何在保持传统民族文化的同时接纳现代文化，吸收全人类所创造的优秀文化成果，形成一种既适应现代又具有自己特色的新文化。

二、以文化建设实现企业转型的“软着陆”，从企业文化困境中突围

军工企业转型过程中面临从从计划体制到市场调节、军品到民品、从垄断到竞争、从被动到主动、从国内到全球的多重转变，“有形的手”与“无形的手”同时操纵同一个企业的经营，往往引发企业资源分配、协调整合等诸多矛盾、军工企业的改革发展要求我们必须从企业文化上进行突围。

（一）秉承优秀传统文化，发展军工优良企业文化

1．用中国优秀哲学之道统御西方和其他管理之术。目前军工企业改革的进程中大范围地吸收西方优秀管理思想及其制度和国内市场化优秀管理经验，并且在辩证运用的过程中发挥着巨大的作用。

中国文化在经历了以五四运动、文化大革命为主要标志的多次自我否定之后，陷入了哲学、价值观的极其混乱而多元的状态之中，时至今日，仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。而日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧，这其中的关键得益于其对于历史传统的高度维护，这是我们应当学习的地方。

转型中军工企业必须最大的速度最大的范围整合全世界企业管理的优点和资源为自己所用，在此基础上创新出属于军工企业自己的东西。1）企业管理界应当以坚定地创建中国特色、有军工特色管理模式为己任，并在中国优秀传统哲学及文化的指导下搭建框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国内外优秀管理资源。2）要加强辩证分析的能力，不要把国外的文化垃圾当做治病的良方，不要把不适合中国军工企业发展的的西方制度照搬照抄。

2．弘扬军工企业优秀传统文化，使军工企业文化一脉相承。在长期生产经营活动积累了深厚的文化底蕴，军工文化建设取得了突出的成绩，这是区别于其他企业文化的重要标志，从抗战时形成的“自力更生、艰苦奋斗、万难不屈，一切为了前线胜利”的延安兵工精神，到新中国成立后的“热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗、大力协同、勇于登攀”的“两弹一星”精神，再到改革开放以来“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的载人航天精神，这些都是我国军工企业发展的宝贵的精神财富。守住企业的根，不忘历史的本，使企业文化一脉相承。具体来讲，就是要注意继承发扬军工企业优秀传统文化，挖掘整理本企业长期形成的宝贵的文化资源，并适应社会主义市场经济的需要，用发展的观点和创新的思维对原有的企业精神、经营理念进行整合和提炼，赋予新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

有学者说，“企业文化就是企业人生”，因此，把握中国优秀的传统哲学，回顾军工企业发展史，提炼企业历史精华，是使得企业精神文化能够更深入地反映和代表企业特质的必然要求，也是使得企业所倡导的优秀精神文化更易于深入人心，迅速获得企业员工认同的现实途径。

（二）在融合中培育军工个性化的企业文化

1．必须紧密结合转型后的发展目标和战略进行确定有特色的企业文化内容。企业文化是为实现企业发展服务的，转型后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于转型不同员工普遍认同的文化要素，要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大，将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；一部分不为企业共同拥有的文化要素，只要符合未来发展战略的要求，就应积极吸收为新文化的内容；一部分文化要素虽不是企业各方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

2．选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题，合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据转型后的不同情况确定不同的融合模式。1）是选择复制模式。如果重组后一方的文化为强势、优秀文化，另外一方原有的文化为弱势文化，企业员工对其中一方企业的企业文化认同度很高，就可以采取复制模式。大型企业合并小企业采取的基本上是这种模式。2）是选择渗透模式。如果双方的企业文化强度相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的弊端，就可以采取渗透模式，使转型后稳中各方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。

（三）以人为本，构建人本化的企业文化

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

对员工人格的真正尊重，企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。如在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上几个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上几个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

强调以人为本，重视沟通与协调工作，知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

在军工企业转型过程中，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上让优秀人才脱颖而出。实现其人生价值。

（四）不断创新建立军工与时俱进的企业文化

在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉。时代在不断变化，企业文化是一个不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辩证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。我们要继承和发展军式企业的优良传统、企业精神和典型经验，注意吸收其丰富营养和文化精髓，着眼未来发展需要整合和创新原有的企业精神、经营管理理念，并赋予新的时代内涵，适应军工企业时代的发展。

参考文献

[1]李赫亚，赵平．军工文化是军工企业文化的核心[J]．国防科技工业．2008，（4）．

[2]刘成功，庞洪峰．对军工企业文化发展的探索与思考[J]．中国军转民，2007，（12）．

[3]高群先．浅论企业文化与人力资源管理[J]．四川建材，2007，（5）．

作者简介：郑庆樟（1972- ），男，福建大田人，福建海峡科化股份有限公司副总经理兼烽林分公司总经理，政工师。