医疗集团的组建与管理

李　超　魏金枝

[摘要] 医院集团化管理是目前医院管理的新课题，标志着医院规模经营发展的趋势。在集团化管理实践中，通过“六统一”管理模式，可以实现集团管理规范化、低成本运营、资源共享、共同发展的目标。

[关键词] 医院管理；集团化；模式

[中图分类号]R19 [文献标识码] C[文章编号] 1673-7210（2009）06（c）-122-03

各级医院逐渐认识到医疗市场竞争的严峻性，有条件的“龙头”医院结合自身情况开始组建实施医院集团化管理，走出一条规模经营的发展道路，但各地集团化管理尚处于尝试阶段，许多问题仍在摸索中。现通过参与组建数家医疗集团的实践提出问题，供同仁参考。

1 组建医疗集团的理论认识

组建医疗集团是医疗服务市场竞争战略的产物。市场竞争战略包括成本领先、差异化和集中。医疗集团化正是这3种战略在医疗服务行业中的具体运用。

1.1 成本领先战略

成本领先战略要求医疗集团具有有效规模的设施、就诊人次、严格的成本和费用控制及不断创新的技术平台。低成本可以吸引患者，抵御市场竞争。集团化是实施成本领先战略的有效途径，通过组建医院集团，可以实现共享先进的设备、技术和服务标准化，减少分层次服务“转诊链”中的信息缺失，稳定服务对象中的低成本顾客（如医保对象、新型农村合作医疗对象、低收入人群），规模采购降低采购环节费用等，达到控制成本的目的。

1.2 差异化战略

差异化战略是创造一种能被感知的独特服务。实现差异化包括树立医院的品牌、提供特色专科、控制质量、建立便捷的服务网络以及其他方式。选择“龙头”医院推行集团化有利于实施差异化服务，培养患者的忠诚度，提高复诊率。

1.3 集中战略

集中战略是通过深入了解患者的具体需要来更好地细分市场，如妇女、儿童、老年人脑血管病服务。实施集中战略的前提是，与那些目标市场广泛的竞争者相比，可以更有效地服务于一定范围的目标市场，通过更好地满足患者的需求和降低成本，在细分市场中实现差异化。显然，医疗集团化的目标之一就是要锁定特定的医疗服务细分市场，在其中实施其成本领先和差异化战略，从而取得竞争优势。

2 医疗集团化管理的必要性

目前各地组建医疗集团的背景不同，但管理思路大体相同，都是集中对人、财、物、市场、信息、品牌进行集中管理，实现有效资源共享，达到规模效益，对提升适应市场的能力具有深远的意义。

2.1 有效挖掘医疗资源的潜力

医疗集团的发展，将促进集团内各家医院的资源整合。通过集团内部人员、技术、品牌、设备、房屋、土地等方面的资源共享，形成优势互补，提高医疗资源的利用效率。以“龙头”医院的技术、设备优势带动整个集团的发展，形成集团的合力优势，不断提高集团的竞争实力，促进资产的保值和增值。

2.2 有效整合资源，提高利用率

通过集团内部学术交流、集中会诊、资源共享，从整体上发挥集团内部在技术、管理、人才培养等方面提供支持的优势，定期进行内部学术交流；对疑难病症进行集团会诊，对大型医疗设备实现共享，避免设备空载和重复购置，形成一个提高、协作、合作、紧密的有机网络，相互促进，使医疗机构的医疗服务水平有整体的提高，为百姓就医创造更好的条件[1]。

2.3 利于医院形成合力，共享市场份额

随着医疗服务市场的激烈竞争，特别是面对一些较有实力的医疗机构在资金规模、经营管理、服务模式和人才资源方面的优势，这些不断对医院发展构成压力。为此，通过组建医疗集团，充分利用现有的市场，不断发展、壮大规模，提高医疗技术服务水平，使集团医院共享市场份额，在竞争中立于不败之地。

2.4 集中采购，降低医疗服务成本

医疗集团化以医疗集团为载体，通过批量化的采购，可以有效降低采购成本、医疗服务供方的成本和患者的费用水平，可以在集团内建立起合理的转诊机制，从而对医疗服务体系的重建起促进作用，减少医疗资源浪费。

3 医疗集团的基本框架

3.1 建立法人治理机构

建立医疗集团的法人治理结构是以两权分离为基础，无论何种所有制，都必须以处理好所有者与经营者的关系为主线，明确划分医疗集团权力机构、经营机构各自的责任、权力和利益关系，明确出资者、拥有医院的所有权。以一支掌握现代化医院管理知识，能迅速跟踪和借鉴先进的医院管理模式，既懂业务又具备一定的管理才能并且愿意承担医院管理责任的职业化、专业化管理团队，作为医疗集团的经营者，实现所有权和经营权分离，推动医疗集团经营管理理念、管理模式、管理制度体系本身的专业化和市场化，建立以董事会为代表的出资人对医疗集团的经营方向、资产实施决策和监督管理。

3.2 完善内部组织机构

内部组织机构遵循科学、合理、精简、高效的原则，合理编制岗位，原则上集团中层岗位不设副职，下属医院高层管理人员（副院长以上）按100张床位设置1人。医院之间组织相对独立，使管理组织结构扁平化，减少中间层次和条块分割，以提高运营效率，增强对医疗市场的应变能力。

3.3 突出现有品牌效应

拓展医疗服务市场，依靠龙头医院的品牌、技术优势，提高对患者的吸引力，进而提高整个集团的竞争力。医疗集团从战略角度出发，逐步实施对外部医疗机构收购兼并，如对地理位置较好的弱势医疗机构进行收购，着眼点是该医疗机构的地理位置，兼并后集团可以把此地作为医疗单位，减少过度竞争，实现资源利用的最大化。同时提升规模化水平，发挥规模效应，全面提升相关医院的影响力、地位和综合实力，增强医疗市场的竞争能力，拓展医疗服务市场。

3.4 合理配置集团内部资源

以适应市场为导向，实现“六统一”管理政策。①统一物质管理：在坚持资产保值、增值的基础上，按照“控制总量、盘活存量、优化增量、提高质量”的原则，针对医院业务发展的需要，通过物资统一采购配置、统一监督管理，同时实现集团内部的信息共享，避免盲目投资，避免过度建设和重复建设，促进资源利用的最大化，提高医疗集团的实力及竞争力。②统一人力资源管理：统一对下属医院高层人员任免、培训、考核。建立完善的医院绩效管理激励和约束机制，发挥人的巨大能动作用。改革用人机制，以事定岗，以岗定人，实行全员聘用制，完善社会保险制度；形成“能者上，庸者下”的良性机制。分配制度上，在保证“优劳优得、多劳多得”原则的基础上，要注意重点解决好“知识分红与资本分红”的关系。③统一财务资金管理：实行预算报批制，对重大资金投资实施监控和效能评价，各医院财务实施经营独立核算。④统一集团内医疗安全管理，注重医护质量，确保医疗安全。⑤统一文化建设，形成集团文化。⑥统一市场拓展和品牌宣传。

4 集团化的管理模式

集团的日常运营由总经理负责全面工作，集团董事会下设6个部（行政部、人力资源部、财务部、采购部、质量技术部、市场发展部）等职能办事机构，处理集团管理的日常事务。各业务部室设置总监一人分别负责集团人力资源、财务、物资采供、医疗质量、文化建设及市场发展工作。

医疗集团成立董事会，履行集团最高决策机构的职能，这些职能主要包括：①制订集团章程、议事规则和各项工作制度，并组织实施；②决定集团内投资方向等涉及资本运作及服务设备、项目和技术引进、药品、物资招标等业务方面的重大决策；③决定集团内各医院收益分配方案，如依据有关规定决定工资和奖金分配总额等；④统一任命集团各医院高层人员；⑤依据卫生法律、法规、行业规范和标准，统一制订有利于提高工作效率、保证医疗质量、改善医疗服务的标准化服务模式，在集团内组织实施，提升集团各医院的竞争力。

医院集团的运作方式是“董事会决策、宏观控制、优势互补、资源共享、统一规范、独立运营、独立核算”。集团内的重大决策由集团董事会研究决定。集团内实行技术、人才、服务、后勤服务等方面的资源互补和共享。统一集团内各医院的人、财、物，规范医疗服务，建立集团品牌形象的服务方式，发挥好独特的服务品牌优势，实施差异化的服务特色。集团内各医院在经营上实行独立运作，分别进行经济核算、经营结果考核。

5 集团化管理注意处理的问题

5.1 管理水平与管理团队素质不相匹配的问题

医院集团能否成功地经营管理，创造经营业绩，获取利润，是投资者有无投资信心的重要依据。医院集团的经营业绩和经营成果是对其经营能力最实际的考查。因此，实施医疗集团化管理，不能依靠传统的行政管理手段，否则不能驾驭这艘舰队。集团化管理对管理团队成员的素质提出了更高的要求，必须配备一支具有现代管理理念、掌握现代管理技术、训练有素的管理团队。

5.2 处理好集团与下属医院法律关系的问题

医院集团是由多个法人组成的医院联合体。从法律上讲，医院集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权。各成员医院是独立法人，有其独立的资产并且承担民事责任。管理上必须服从统一管理，医院集团对所属成员医院的经营管理，实行统一指挥、指导和协调。这种统一管理具有强制性，下级服从上级[2]。

5.3 集权与分权相统一的问题

集团化管理采取“六统一”管理措施，即对人、财、物、安全、文化及市场统一管理，但这不代表管死，否则下属医院将失去活力，影响医院的长远发展。统一管理指的是在一定的授权范围内可以灵活处理一般事务，如对人的管理只是对下属医院高层人员的考核任免；对财务的管理重要的是监督，对支付5万元以上采取计划审批制（计划在先，使用在后），重视资金的使用；对物的管理重在批量采购，可以降低采购成本，降低集团运营成本，但在5万元以下的采购，可以放权到下属医院自行掌握；医疗安全管理，重在医疗核心制度的落实和监督上。故采取集权的同时，一定要考虑下属运行中的实际问题，该放的权利一定放到位，对下属医院实施独立运行，独立核算，该考核经营结果的必须考核到位，这样才能保障重大问题集权管理，正常经营放开到位，提高运营效率。

5.4 社会职能与医院经营冲突的问题

救死扶伤，提供优质、方便、价格合理的医疗服务，努力提高人民群众的健康水平是医院的社会责任所在。如何实现医院集团利益与医院社会责任的统一，是医院集团化管理必须正确处理的一对矛盾。当前，人民群众对医疗服务的认同度不高，主要反映在“看病贵”和“服务差”这2个方面。医院集团化管理后，属于政府职能的部分仍要发挥，但不是无偿、无止境地扩大，这要争取政府的一定支持（政策、资金），同时集团也要利用好这种职能措施，转换为开发市场、宣传品牌的有利机会，如计划免疫、儿童保健，运用好了可以给医院带来商机，加速医院集团化沿着正确的方向健康发展[3]。

5.5 解决好百姓“看病贵”的问题[4-5]

医疗集团化管理后，避免百姓认为医疗集团商业化，引发“费用高”的误解。在医疗集团化过程中，集团相关部门要研究制订并进行医疗费用水平的合理控制：一是严格大型医疗设备配置投入，能用国产代替的尽量用国产设备代替；二是实行单病种费用控制，实行价格分别公示；可以率先在本地区推行临床路径管理，实实在在地降低患者的费用；三是统一药品、器械、后勤物资招标采购，医疗集团成为一个集中招标主体，统一实行集中招标采购，在集团内统一药品零售价格，可以有力地降低医院成本，降低患者的费用，让利于百姓。

[参考文献]

[1]刘诗强.对医院之间组建医疗服务集团的几点思考[J].中国医院管理,2006,23(9):26-27.

[2]孙丽萍.组建企业医院医疗集团是探索企业医院体制改革的又一新途径[J].中华现代医院管理杂志,2006,2(9):23-25.

[3]赵立东,巴秀兰,姜民东,等.组建医疗集团 深化农村医疗体制改革[J].卫生经济研究,2006,(2):33.

[4]和晋予,许树强.医院集团化改革的实践探索[J].中国卫生,2004,(1):21-23.

[5]孙景海.医院集团化管理是深化卫生体制改革的一个重要选择[J].中国医院,2006,7(10):23.

（收稿日期：2008-10-15）