国有投资集团对下属子公司最佳财务管理模式研究

鲍丹丹

摘要:财务管理模式是指企业财务管理活动中的组织框架和管理机制,主要包括组织框架的安排、管理权限的划分和管理机制的设立等内容。企业集团财务管理一般有三种模式,即集权型、分权型和集权与分权相结合的相融型模式。我国国有投资集团应选择相融型的财务管理模式,具体应该选择集权为主、分权为辅的模式。

关键词:国有投资集团;财务管理;模式

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)26-0128-02

国有投资公司是国有资本市场化运作的组织形式,是指经各级政府批准设立,以国家经济政策为导向,自主经营、自负盈亏,不具有金融职能的国有独资政策性投资机构。计划经济向市场经济转轨的过程中,政府通过委托代理制将国有产权委托给各类国有投资公司,通过对生产经营企业的参股、控股、投资等形式对国有资本进行运作。因此,国有投资公司的组建和发展,是我国国有资产管理体制建立过程中的重要环节。

财务管理模式是指企业财务管理活动中的组织框架和管理机制,主要包括组织框架的安排、管理权限的划分和管理机制的设立等内容。企业集团化财务管理模式的建立就是要建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制。国投公司经过不断探索,积累了一套行之有效的国有资本财务管理模式,为了促进经济发展,推进投融资体制改革,提高经济效益,必须规范和加强国有投资公司的财务管理。

一、国内企业集团财务管理模式综述

根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同,国内企业集团的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”以及“集权与分权相结合的模式”三种。

(1)“集权式”财务管理模式。

集权式是指母公司拥有下属子公司全部财务决策权(控制权和管理权)①;这种模式下的母公司对子公司进行高度集权下的统一规划和管理,各级子公司没有财务决策权,只是具体实施母公司所计划的内容。其特点是:母公司制定和部署集团内部的各项决策,可充分展现集团内部的规模与效益,并最大限度地降低资金成本,风险损失,同时也可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策统一化,制度化。主要适用于企业集团规模不大,且处于初建期,或子公司在整体集团中的重要性使母公司不能对其进行分权,或子公司的管理效能较差等情况。实行集权式财务管理模式有利于健全机构,易于实现资源共享、优势互补,完善内部目标控制制度,获取经济效益最大化。但由于信息传递时间长,易延误决策时机,易造成低效率,制约了子公司理财的积极性和经营自主性,灵活性较差,不利于母公司进行战略管理。

(2)“分权式”财务管理模式

“分权式”财务管理模式是指决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在这种分权模式下,子公司相对独立,母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,不干预子公司的生产经营和财务活动,对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价。分权式的特征主要表现为:子公司在资本融入及投出和运用,财务人员选聘和解聘,财务收支、工资福利等方面均有充分的决策权;在利益上,母公司往往把利益倾向于子公司,以增强其实力;在业务上,鼓励子公司积极参与竞争市场份额的活动;在管理上,母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动,而是以间接管理为主。这种管理模式是把决策权适当下放到比较接近信息源的各个子公司层次,避免延误决策时间而可能造成的损失,以及信息传递和传递过程中的控制问题。但分权式管理模式可能会由于缺乏统一的协调,子公司各行其是,造成投资和资源的浪费。

(3)“相融性”财务管理模式

“相融性”财务管理实质上就是集权和分权结合型财务管理。为了弥补上述的两种模式出现的比较明显的缺陷,这种模式才应运而生。在相融性财务管理模式下,企业各部门享有很大的经营自主权,可以根据市场情况自主经营,拥有财务决策自主权。按照母公司集权程度的差异,这种管理模式又可以分为两种,即集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主,分权为辅的形式主要避免了由于权力过于集中而造成的子公司缺乏积极性和活力,也有利于母公司对子公司实施有效的控制,体现了集权制的优点。这种形式一般比较适用于发展初期的企业集团,对于发展已成熟的企业集团应该选择分权为主,集权为辅的形式。这种形式不但加强了集团内部的协调,体现了分权制的优点。“相融性”财务管理的主要特征有以下几点:(1)在企业集团内部,同时将集权与分权制度结合起来,不再是完全集权或分权;(2)对于重大财务事项由母子公司共同做主;(3)企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性,更具有效率;(4)企业集团的财务管理工作应以提高企业的效益为目的,以市场为导向,更具有灵活性,而不再是仅仅为了适应某一集权或分权而开展的。

二、国有投资集团对子公司的最佳财务管理模式的选择

国有投资集团应采用何种财务管理模式?这个问题并没有一成不变的答案。集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同,其内部的分权程度也就不同,其所采用的财务管理模式也就可能不同。所以,在选择财务管理模式时,不应千篇一律,而应因地制宜、因时制宜。就目前我国大部分国有投资集团而言,应采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。这主要有以下几点原因:

(1)国有投资集团公司的财务活动尚不规范。目前,我国的大部分企业公司法人治理结构尚不健全,正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期,不能真正适应市场经济的要求,只有少数企业实现了科学化的管理决策,而大部分企业中管理混乱的现象普遍存在。具体表现在:集团财务管理统合无力,管理各层次责权利界定不清,集团财务管理体制不健全,投资、筹资决策管理失控,子公司财务分权倾向严重,资金分散严重,对子公司缺乏有效的监督控制,财务监控系统不完善,等等。

(2)分权与控制的矛盾要求对子公司财务控制实行相对集权模式。由于发展中的企业集团往往伴随着规模扩张而发展,在经营管理权分散的同时,容易出现财务失控,最终导致企业集团发展受到重创。如西方发达资本主义国家在20世纪20年代末30年代初经历了一场前所未有的经济危机,大批公司因财务状况恶化而纷纷倒闭。财务会计的失控导致资金周转困难是其中一个重要原因。

(3)企业集团的最终财务目标是实现集团公司的利益最大化。采用集权为主、分权为辅的财务管理模式,集权为主,同时对子公司适当分权,提高成员企业自身财务上的应变能力,财务上的集权解决了子公司各自为政、追求各自的财务目标、导致决策的次优化的问题,促进了集团的凝聚力与整体的运行效率。

三、国有投资集团“集权为主、分权为辅”财务管理模式的实施

国有投资集团随着环境的发展变化不断成长和壮大,为了确保财务管理控制模式能够有效的运行,投资集团总部必须从财务组织机构、财务机制等诸多方面进行改革和完善,制定并实施相关的保证措施。

1.全面实行财务人员委派制。作为集团财务系统的一个子系统,子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地降低财务信息的不对称程度,确保集团总体财务意图的实现,有效地解决代理问题,规范和约束子公司的财务行为,子公司财务人员应从母公司统一管理委派,其管理权也应在母公司财务部。为确保子公司财务行为有利于企业集团整体财务目标的实现,母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况的检查和监督。

2.建立健全集团财务监控机制。母公司对子公司实施有效的财务监控,可以发挥企业集团的整体组合优势,统一各成员企业的经营行为。实施财务监控的主体有:财务经理、母公司财务部、审计部。财务经理对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查,来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部既可以委托集团内部审计部对下属单位进行审计外,而且可以委托会计师事务所进行独立审计。

3.母公司根据子公司的实际情况和经营特点制定集团统一财务会计制度。制定统一的、操作性强的财务会计制度,实现对子公司的财务管理控制。不但需要建立统一的集团内部财务管理制度,而且还要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了缩短财务信息的呈报周期,保证各子公司财务信息的高度对比。在此基础上,配之以财务信息计算机网络,为财务信息的高速传输提供技术支持,也为财务管理控制提供更便利的条件。

4.完善财务管理的激励约束制度。在对子公司实行财务管理控制和加强财务监督的同时,必须运用合理的激励方式,以激发子公司和领导人的内在动力,调动他们经营和管理的积极性,促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控,努力实现整个集团总体财务目标。通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励,保证下属单位财务主管认真执行母公司同意的财务政策,努力实现集团总体财务目标。