酒店业员工流失问题分析

何　峰

提要当今社会已进入服务经济时代，酒店要想在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，在发展的过程中研究和解决问题，就必须在人力资源管理与开发方面寻求新的突破与创新。

关键词：酒店业；员工流动；合理控制

中图分类号：F719文献标识码：A

据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源的一项调查，近5年酒店业员工流动率高达23.95％。有关资料显示，在北京、上海、广东等地区，酒店员工的流动率都在30％以上，有的酒店甚至高达80％。如何避免高离职率，降低酒店业的经营成本，本文提出了一些看法。

一、酒店业员工流失的涵义及特点

(一)人才流失的涵义。人才流动是指人才通过与用人单位相互选择而实现职业、就职单位或就职地区的变换，是人类社会生活中的一种必然现象。合理的人才流动能自发调节人力资源的有效配置，提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。

对于企业来说，具备良好的人才流动机制是其人才管理水平高低的重要标志。市场环境、竞争对手、企业自身以及企业的人才等都在时刻发生着变化，因此对人才流动的管理就成为企业未来发展的决定因素。根据国际人力资源权威机构论证表明，企业合理的人才流动率应该控制在5％～10％之间。当人才流动质量差(相对行业水平及企业的发展来说)的时候，即不该流出的人才频繁流出，想要留住的人才无法留住，人才流动就变成了人才流失。

(二)酒店业人才流失的特点。1、流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心的调查统计，酒店业员工平均流动率大约在23.95％。2、酒店星级越高，流动率越大。四五星级酒店员工流动率为25.74％，二三星级为20.15％；合资酒店员工流动率为26.72％，高于国有酒店的21.18％。3、人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。

二、酒店业员工流失因素分析

(一)酒店业市场竞争激烈。随着我国加入世贸组织，国内酒店行业的竞争日趋激烈。一些国际酒店集团的加入，不仅带给整个酒店业新的发展契机，同时也使酒店业面临新一轮的挑战，由此也引发了新一轮酒店业人才竞争，尤其是拥有丰富经验的管理者和熟练工更是紧缺的人才。一些酒店为了避免培训带来的成本投入，往往采取“挖人”的人才争夺策略，以期降低人力资源成本。

(二)酒店人员职业的特殊性。一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。再加上目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

(三)薪酬体系不尽合理。首先，当前酒店行业的酬薪相对较低。让酒店业员工频频流动的原因中，居于首位的是待遇问题，多数酒店普通员工工资在1，000元以下，很难让年轻人满意；随着其他行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈，运营成本增加、效益下滑，酒店行业薪酬水平相对于社会总体水平，其增长明显缓慢。目前，一位酒店主管的工资水平仍停留在20世纪八十年代中期的1，500～2，000元水平，薪酬水平的基本停滞不前，势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。其次，薪酬体系、分配结构的不合理造成酒店从业人员职业化进程缓慢，人员的工资水平始终与职位相连接，这种薪酬体系的不灵活性导致高素质酒店人才必须升职才能升薪，降低了员工工作的积极性。

(四)激励机制不合理，管理制度不完善。一是酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道，这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会。外资酒店还面临一个特殊的问题，就是国内员工容易受职业发展瓶颈的限制。尽管国内人才具备同等条件和能力，但外资或者境外管理集团托管酒店的高层管理者大都是外派的，本土员工难以升迁，发展空间有限。二是没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才，目前酒店人才的培养模式比较单一，大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量，而在人员素质方面培养不足，存在“只使用，不培养”的现象。很多酒店目前还存在短期使用人才的现象，职业院校的酒店专业学生在酒店实习，但很少会成为固定员工，或者由于任用机制不科学、不灵活，员工进来后，无法施展才能，又看不到晋升的希望，于是另觅高技。总之，缺乏人力资源开发系统链。

三、酒店业员工流失的控制

针对以上原因，结合外资酒店的经验，总结出以下几点可以借鉴的建议：

(一)招聘合适的员工。酒店进行员工招聘一定要仔细而严格，要慎重选择，把真正想为饭店的发展做出贡献的人员吸收进来，对于酒店行业来说，寻找的应该是合适的人才，把他们放在合适的岗位上。

(二)发挥培训员工的作用。首先，实施人力资源开发计划，其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等，并为员工设计好发展的通道，建立起酒店素质型人力资源的培训体系；其次，培训课程通常随着国际酒店管理潮流的变化而不断更新。除此之外，酒店内部的部门交叉培训项目和酒店间交叉培训项目，使同事间有了更多接触酒店业不同领域的机会，这种举措为集团在中国的发展储备更多高级管理人才。

(三)实施“人性化”管理，稳定酒店员工的心态，提高员工对酒店的忠诚度。找到合适的员工是一门学问，保留员工建立他们的忠实感才是企业长久发展的重要基础。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS(Customer Satisfaction)战略向ES(Employee Satisfaction)战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而是有发展前途的事业。因此，要做大做强酒店品牌，应注重企业文化建设，构建学习型酒店，通过职位轮换等手段来提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。当员工在工作中出现问题时，我们应首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，而不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。而需要沟通、沟通、再沟通。

(四)激励你的员工。酒店在年初让每个部门根据本部门实际情况制定的工作年度达标的奖励计划，制定出的目标一定是切实可行又具有挑战性的，在原有基础上员工必须再跳一跳才可达标，年底那些完成指标的团队将得到酒店特设的奖项和丰厚的奖金。除了物质上的奖励，集团还应注重满足员工的心理需求和对荣誉感的追求，关注员工职业生涯规划，使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与酒店目标相连，让员工对酒店前景充满信心和希望，使员工在促进自身发展的同时，也使酒店得到不断发展。酒店还可以仔细研究各个岗位的特点，采取必要的改革措施，让员工自己选择工作时间，选择工作方式，甚至是想一起工作的人员。

综上所述，经济全球化和科技的发展使得企业再也无法像水库一样将人才储存起来了，随着人才流动的趋势发展得愈来愈快，企业人才管理的重点不应放在要不要人才流动上，而是在于如何管理人才的流动速度和方向。在市场经济条件下，任何企业都会面临“流才”和“留才”的问题，只要管理者能正确看待人才流动现象，注意选才、用才、爱才、护才，追求企业与人才“双赢”，就能有效地“留才”。