浅析物流企业战略成本管理

林昌伟　邓　彦

［摘 要］ 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。本文结合我国整体物流成本较高的现状，利用战略成本管理理论，分析了物流企业战略成本管理的目标。在此基础上，从结构性成本动因和执行性成本动因方面提出了具体的成本管理对策。

［关键词］ 物流企业；战略成本管理；成本动因

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.014

［中图分类号］F275.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）10-0042-03

在经济全球化的今天，物流业呈现出网络化、专业化和标准化的特征。世界物流成本平均占全球GDP 的12%左右。其中，美国、日本物流成本占GDP 的比例分别为9.9%、11.4%，而中国物流成本则占到整个GDP 的20%以上。这意味着我国的物流成本占GDP 的比重已大大超出其他国家和地区，具有巨大的成本降低空间。在此背景下， 为了真正地减少物流成本，进一步提高国民经济效益，我国物流企业首先需要树立物流战略成本管理意识， 有效地制定和展开低成本发展战略，以从根本上实现物流成本的节约，提高物流综合效率与核心竞争力。

一、战略成本管理的核心思想

20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙提出战略成本管理（strategic cost management），认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息”。1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特出版了《竞争优势》，提出运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克·桑克等人把波特的战略管理思想融于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。美国著名的会计学教授库伯和斯拉莫得对战略成本管理作过如下界定：“战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的”。

总之，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，是将战略管理思想融入成本管理，通过管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，为企业总体战略的制定提供相关的成本信息，从而使企业可以灵活地适应外部环境的变化，保持较为长久的竞争优势。

与传统的成本管理相比较，战略成本管理具有外向性（实现了成本管理实施范围上的跨越，重视企业的外部竞争环境）、长期性（关注如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势）、竞争性（立足于对企业竞争优势进行分析）、动态性（根据不同的战略选择不同的成本管理方式）以及提供更多的非财务信息等特点。

二、物流企业战略成本管理目标

战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。根据战略成本管理的思想，物流企业战略成本管理应达到降低成本和强化竞争地位的双重目的。在任何竞争环境中取得成功的根基是成本优势或价值优势。成本优势能通过低成本带来高额利润；价值优势针对产品，在竞争对手的产品的基础上，能为顾客提供更多的附加值，从而提高市场占有率。公司的竞争地位同样可以用成本和其为顾客提供的附加值来衡量。当产品价格相同时，提供的附加值越多，就越受到顾客的认同，竞争优势就越明显；当产品传递的价值相同时，成本越低，利润越多，在定价上就越具有主动权，给顾客让渡附加值的空间就越大。同时，只有当供应链中的企业能分享到更多的利润，竞争优势才能得以延续。因此，物流企业战略成本管理的目标是追求企业利润与顾客附加值之和最大化。

三、基于战略成本动因视角的成本管理对策

物流企业战略成本动因是指从战略上对物流企业的产品成本产生影响的诸多因素之和。它与作业性成本动因相比，具有３个特点：一是与物流企业的战略密切相连， 如物流企业的规模、整合程度等；二是对产品成本的影响更长期、更持久、更深远；三是成本动因的形成与改变均较为困难。物流企业战略成本动因可分为结构性成本动因与执行性成本动因。这些成本动因在成本计算中是不予考虑的，它们常常被传统的成本管理所忽略。但在战略成本管理中， 必须对物流成本进行战略成本动因的正确划分，从而为物流企业开展有效的成本管理和成本决策提供清晰的思路与策略。

1.分析结构性成本动因， 寻找物流企业战略成本管理路径

结合物流业的特点， 我国物流企业的结构性成本动因分析内容应包括物流业的政治经济环境、地理位置、自然条件、物流规模、物流技术和纵向一体化等。目前我国物流企业可从以下3条路径来实行战略成本管理：

（1）实现物流规模效应。伴随着“物流热”席卷中国大地，我国形形色色的物流企业纷纷成立。这些物流企业大多小而散，缺少社会化和组织化，运作成本过高，服务功能不完善，能做到“一站式”服务的企业很少。因此，通过对物流过程中多个环节的有机整合，促进物流企业从单一的运输、仓储、储运等服务功能向综合性服务业务发展。实现物流规模效应、降低物流成本已是当务之急。为此，我国物流企业需要迅速提高物流配送的社会化网络化程度，大力发展物流服务体系，提高物流规模化效益，尽快实现物流规模经济，并以规模经济为基础来进一步构建低成本优势。

（2）不断完善物流技术。目前，我国专业化物流服务的方式很是有限，物流企业的整体经营管理水平有待提高。多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输( 送货) 和仓储服务。另外，EOS( Electronic Ordering System， 电子订货系统) 、EDI( Electronic Data Interchange，电子数据交换技术) 、RF( Rapid Fabricate， 射频技术) 、GIS( Global Information System，地理信息系统) 等新型物流技术在我国物流领域中的应用水平还较低。现今我国仅39% 的物流企业拥有信息管理系统且功能很不完善。既不能对物流目标活动进行有效的跟踪与监控，也不能有效地管理和分析大量的数据流，而只是依靠人力进行管理，极不利于物流成本的控制。为此，我国物流企业需要从物流基本技术的构成要素出发，提高物流业务过程中的技术水平，强化物流成本管理，以高质量、低成本的物流服务来保证物流活动的高效和畅通。

（3）积极推进纵向一体化。随着供应链管理思想的推广，物流企业不应仅仅局限于为客户企业提供传统的物流服务，还需提供管理、咨询和技术支持服务，如流通加工、物流信息服务、库存管理等物流增值服务以及全方位的物流服务解决方案等。另外，在物流活动过程中应将不同的物流功能、物流环节进行集成化运用， 这样可简化和减少物流环节， 降低物流作业量，提升资源利用率和数据利用率，提高作业处理速度与处理效率。而这一切，无疑都离不开物流相关企业的支持。为此，我国物流企业需要与相关企业实行纵向一体化，对各项物流活动进行集成化和系统化处理，以此优化资源配置，优化产业结构和经济运行，同时进一步降低成本，提高效益，增强自身的整体实力，实现可持续的跨越发展。

2.分析执行性成本动因，设计物流企业战略成本管理策略

结合我国物流业的特点，物流企业的执行性成本动因分析内容应包括资源设备利用率、价值环节整合、合同签订、管理体系的建立和全员参与管理等，目前我国物流企业可采取以下5个策略来实行战略成本管理：

（1）提高物流资源设备的利用率。在实际操作中，通过减少物流环节的损耗，提高物流资源利用率所创造的利润空间是相当可观的。根据物流设备利用理论，物流设施设备利用率越高，越有利于物流成本的降低。鉴于我国现代物流的基础条件已经具备，与发达国家差距主要表现在整合利用方面， 因此我国物流企业应重点考虑如何把已有的存量资源进行有效配置，使资源在整合的过程中形成一个运转迅速的供应链体系，从而提高资源设备的利用率和自己的市场竞争力。为此，我国物流企业需要系统整合各个环节的物流业务以及社会资源，做到节约资源，提高物流效率。如加强物流发展规划，科学制定物资消耗定额，合理组织运输和储存等。

（2）加强物流价值环节的整合。在政府的政策支持和大力推进下，我国物流企业已经进入快速发展阶段。同时，公路、铁路、航空等基本运输体系的不断完善以及信息技术的迅猛发展。为物流企业提供了巨大的发展潜力。此时，物流企业的核心竞争力不仅表现在某个价值环节上，更重要的是在其采购、运输、仓储、配送、服务等各个价值环节的整合上产生出系统优势。因此，对于我国物流企业而言，必须大力协调上下游全方位物流服务过程中任何价值环节的联系活动，从而通过价值环节整合提高效率，为物流业务总成本的降低创造机会。

（3）重视物流合同的签订。物流企业作为连接货物供需双方的关键环节， 一般会同许多生产企业签订长期物流合同，并保持着较为稳定的合作伙伴关系。此时，物流合同签订不再是简单意义上的代理、运输、仓储、保管、报关等合同的签订，它还包括物流流程管理的设计方案。并且，该流程方案要能解决物流企业的各种疑难问题，达到简化物流程序、降低物流成本、提高管理水平、提升经济效益和市场竞争能力的效果。这无疑决定了一般物流合同涉及的环节多、时间长、要求复杂的特点。对此，我国物流企业必须结合国情和自身发展现状，重视物流合同的合理性、完善性、可行性、经济性以及服务范围的明确性、合同条款的可塑性等。保证在物流合同的签订和履行过程中，将预知的成本耗费降至最低。

（4）建立物流企业的信息管理系统。我国物流企业需要借助现代化的信息管理系统来控制和降低物流成本：一方面可使各种物流作业或业务处理能够迅速、准确地进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，做好预测分析，可有效地控制物流成本的发生。因此，物流信息管理系统的建立，可以对物流运作全过程实施整体控制，降低能耗，降低作业事故的发生率，减少事故处理与废物处理费用，最终打造出物流企业的低成本战略品牌。

（5）实行物流企业的全员参与管理。物流企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的相互配合，共同努力，物流企业才能将成本置于真正的控制之中，更好地实现成本管理的目标。由此可见，企业员工参与的多少及其责任感对物流成本的影响十分重要。根据分析，员工向心力对物流成本的影响具体可归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、设备利用率低等；另一方面是隐形的成本，如员工不团结、工作情绪低落、对自己企业漠不关心等。为此，我国物流企业必须加强全体员工的成本管理意识，鼓励全体员工的全面参与，充分组织和动员员工的积极性与创造力，把降低成本的工作融入物流运作过程的每个细节中。最终成功地构筑低成本的长期竞争优势，提高自己在国际物流市场的竞争地位。

主要参考文献

［1］ 胡玉明，丁友刚，卢馨. 管理会计 ［M］.广州：暨南大学出版社，2006.

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［4］ 雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究［J］.复旦学报：自然科学版，2007（4）.