如何突破煤炭企业内部市场精细管理的瓶颈

摘要:煤炭企业内部市场化发展至今仍然很不完善,存在着很多难以解决的问题,制约着内部市场精细管理体系的进一步发展,突破瓶颈迫在眉睫。本文分析了目前煤炭企业内部市场化管理普遍存在的问题及原因,并提出解决问题的主要对策。

关键词:煤炭企业内部市场精细管理瓶颈

一、内部市场化发展状况

上世纪进入90年代后,我国企业的外部环境发生了急剧变化,将煤炭企业推向市场,成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。面对市场的无情压力,煤炭企业生产和安全设备陈旧、技术水平落后、生产效率低下、经营成本过高等各类问题进一步暴露,从而使煤炭企业更加全面和充分认识到加强企业内部管理、提高企业整体效益的迫切性和必要性。为适应新的社会形式和企业发展需要,企业内部市场化管理开始在煤炭企业被认识和广泛应用。

内部市场化是煤矿精细化管理的基础,其公平、公正、公开的分配机制激发了员工精细管理的源动力。但是,由于煤炭企业具有生产条件复杂多变,作业现场条件差,矿井自然灾害多,安全控制难度大,生产过程复杂,生产系统形式多样,各系统协调运做难度大等行业独特性,推行内部市场化管理的难度比任何行业都大。因此,煤炭企业内部市场化发展至今仍然很不完善,存在着很多难以解决的问题,制约着内部市场精细管理体系的进一步发

展,突破瓶颈迫在眉睫。

二、存在问题及原因

1、管理体系设计没有系统思考

由于受计划经济体制影响较深,煤炭企业管理,发展至今仍然保留计划经济体制下的一些管理模式。因此,在内部市场化管理体系设计过程中,未能根据现代企业管理模式进行系统思考,还保留着粗放的、陈旧的管理方法。

比如,计划经济体制下的企业存在着职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题,必须进行业务流程优化,机构重组。通过流程优化使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作成本的作用。通过流程优化还可以为内部市场管理体系的设计提供最根本的依据。但是,很多企业担心机构变革会带来稳定问题,而忽略了这一关键环节。

2、价格体系不精细,结算方法不科学

市场化管理人员没有真正掌握价格体系的测算方法,没有把握住价格体系测算要充分体现效益来自于管理的原则,不敢突破旧的框框。加之井下条件的复杂多变性,生产系统形式多样性等原因,使得价格体系测算不全面,不精细,再加上某些结算方法设计的不合理,从而造成结算误差大,难以兑现,影响了执行力。

比如,租赁费的结算。对于市场主体来讲,租赁费支出是按照实际租赁天数核算,而租赁费收入则应该按照实际生产任务完成量(产量、进尺)核算。这样才能激励市场主体想方设法通过提高生产效率来获得更大的收益。往往很多企业把租赁费收入核算也按照天数核算,常常出现 收入-支出=0的现象。再加上没有开发设备网络定置化系统,设备管理不到位,使得租赁费、电费、设备维修加工费等的结算很不合理。

3、成本管理的宽度和深度不够

成本管理深度不足,控制面窄,是目前普遍存在的现象。成本控制和管理只停留在产品这一层次上,没有深入到每一个作业层次,不能为企业进行作业分析及时提供准确的信息,更谈不上作业管理,从而在深度和广度上影响了成本控制和管理的效果。很多煤炭企业市场化只做到了矿井一级市场,而且只局限于生产一线,成本要素控制也不全面,矿井二三级市场也没有真正做下去,更不要说集团公司对矿井的一级市场了。比如,矿井二级市场控制的成本要素仅仅是人工费,而材料、电力等成本要素没有进入成本核算,班组生产过程中仍然不重视成本管理工作。

4、操作方法不合理,执行不到位

执行力=合理性×制度严肃性

内部市场运行的关键是执行力,而执行力的关键要素是管理体系设计的合理性和制度的严肃性。操作方法不简便,不合理,很难被广大员工接受和认同,造成执行不到位。比如,矿井三级市场人工费的结算,掘进系统是难点,工作量要量化到个人简直被现场管理人员认为是不可能实现的神话,各企业往往都是采用系数核算法,即直接工和辅助工采用一定的系数比例核算。这其实就是一种变相的岗效工资,根据不同的岗位确定不同的工资系数。这是与内部市场多劳多得的分配原则相违背的,不能真正起到激励作用。正确的方法是按照工序制定价格体系,参与哪项工序,就参与哪项工序收入分配的原则,并按照工序、人员、价格等要素设计简单合理的矿井三级市场结算单,即可解决现场操作和网络结算的问题。

内部市场是企业内部运营机制的重大变革,是对责、权、利的重新调整,重新洗牌。无论任何改革都是对社会财富和权利的再分配,都会遭到一些既得利益者的反对与阻挠。面对这些阻力,往往企业的一把手们要综合平衡各方面因素而不会全力支持执行层,内部市场执行不到位。

5、网络信息系统的设计受制于落后的管理基础

内部市场精细管理是一项复杂的系统工程,涉及众多的业务流程和大量的单据传递、数据运算,单纯的人工操作无疑难度较大,需投入大量的人力、物力、财力,造成不必要的浪费。网络信息化技术的运用,以其优化的业务流程、便捷的单据传递、强大的数据运算和分析功能,可以有效满足内部市场精细管理的需要,降低操作的难度,并且使内部经营核算得到进一步规范。但是,内部市场网络信息系统的开发必须与内部市场化先进的经营管理思想相结合,煤矿落后的管理基础决定了信息系统的实用性和可操作性。由于煤矿企业管理基础薄弱,限制了网络信息系统的设计,往往不实用,造成了市场结算两本账,网络信息系统变成了笼子耳朵,只是给人看的。

三、如何突破瓶颈

1、系统思考,科学设计

完善的内部市场管理体系设计思想要先进,理论依据要充分,操作系统要简便,管理方法要切合实际。内部市场管理体系设计应包括以下基本内容:

(1)内部市场化管理体系设计思路

以精细管理理念为引导,效益、效率为中心,依托组织保障和信息技术两个平台,按照市场经济原则构建价格、结算、考核三大体系,通过运行四级市场,把协作和管理关系转变为等价交换的经济往来关系,优化资源配置,实现企业效益最大化;营造公平、公正、公开的内部市场环境,激发员工精细管理的源动力。

(2)业务流程优化,组织机构重组

企业实施内部市场精细管理的关键要素之一就是进行业务流程优化,机构重组。根据流程优化的结果(市场链的建立),调整相应组织机构,为内部市场化管理划分市场主体、界定经营范围、建立交易关系、定岗定员定编、制定结算价格和考核标准等提供最根本的依据。

通过流程优化,理顺管理流程、实施管理流程再造,按照价值链、市场链、工序链等,来构建内部市场精细管理的流程网络,并且明确规定每个链、每个节点的标准内容和时间要求等运行规范,使管理流程中的每个环节都能高效运作。

(3)建立组织保障体系

为了便于各级市场的科学管理和实际运作,各级市场均要建立相应的组织管理机构。每级管理机构又由决策层、政策制定与执行层、实施层组成。

(4)划分三类主体

各级市场根据工作性质的不同,将市场主体划分为三种类型,即生产经营型、后勤服务型、费用承包型。根据市场主体性质的不同采取不同的市场运作办法。

(5)建立三大体系

根据内部市场运作的需要,建立价格、结算和考核三大体系。

①价格体系

建立科学、准确、合理的内部价格体系是实施内部市场精细管理的基础保证,是市场化运作的重要依据。价格体系的内容应包括内部价格管理组织体系、内部价格制定程序、内部价格的修订程序、价格测算原则及依据等。

②结算体系

建立规范、高效的内部市场精细管理结算体系是内部市场交易规范运作的重要保证,是市场主体经营损益核算和业绩评价的重要依据。结算体系的内容包括

结算的组织管理体系、结算的依据、结算办法等内容。

③考核体系

不考核的事往往落空,所以,必须建立对组织和个人的绩效考核体系。对组织要考核安全、生产任务、成本费用、团队建设、精神文明等指标。对个人本着“先管理人员、后普通员工”的原则,先构建管理人员综合绩效考核体系,再构建员工“三工并存、动态转换”考核体系。通过绩效管理中的精细化考核和建立以业绩成果为导向的评价模式,同时和结算体系相结合,增强管理人员和员工的责任意识和危机意识。考核体系包括考核组织的设计、考核的基本原则和要求、考核对象的确定、考核周期等内容。

(6)运作模式设计

内部市场应分级运作,一般分为四级市场。一级市场是集团公司和各矿、各分公司,各矿、分公司之间形成的市场,二级市场是各矿、分公司与科区(队)之间形成的市场,三级市场是科区(队)、班组之间形成的市场,四级市场是班组与员工之间形成的市场。

(7)建立成本管理与控制体系

对企业实施有效的成本管理与控制是内部市场精细管理的核心要务之一。在实际运作过程中,内部市场精细管理要把理论与实践相结合,调动企业组织和员工积极性,进行自主管理与自我控制,形成企业全过程、全员参与的成本管理与控制体系。

(8)建立内部市场保障机制

内部市场精细管理的高效规范运作,离不开保障机制的建立。内部市场精细管理运行的保障机制包括组织保障、制度保障、文化理念(道德)保障、软硬件设施保障。

2、如何解决价格体系不准的问题

价格体系不准是一个长期存在的瓶颈,要避免使用综合价格结算。按照单项价格分别结算,根据不同成本要素确定不同的兑现比例,最后汇总,以达到降低误差的目的(在网络系统中仍然是在一张表中同时计算、汇总)。待价格体系在实践中调整完善以后再用综合价格进行结算。

3、强化基础管理,发挥信息化作用

管理基础工作的规范化,科学化是网络信息技术开发和应用的基础。内部市场网络管理系统及条形码、设备网络定置化等系统的开发都离不开基础管理工作。所以,只有加强基础管理工作,才能充分发挥网络信息技术的作用,使人工、材料、电力、维修加工、设备租赁等费用的结算更加科学、及时、准确,实现内部市场精细管理快速、高效、规范运作。

4、依法治企,法出必行

制度就是法,领导是制度的根,制度能否执行到位,领导是关键。特别是一把手,要用制度约束自己的行为,用制度完善自己的人格。同时还要监督各级管理人员,任何人都不能因为自己的特殊地位而破坏制度,特别是内部市场结算过程中,要杜绝人为的、随意的平衡现象,真正体现干多干少不一样,真正做到公开、公平、公正。让员工切实感受到内部市场建设的意义和魅力。

5、不断创新,持续改进

我们今天搞的内部市场化,实际是在计划经济下模拟市场经济的运行,是新生事物,有模式,但没有定式,特别是煤炭行业的特殊性,搞内部市场存在着很多难点。因此,不能生搬硬套别人的东西,要结合本单位的实际,适合你的才是最好的。只有通过持续改进,创造性的去发展它,在实施过程中不断进行调整、充实、完善,才能构建出适合本企业的,较为完善的内部市场化管理体系。比如,在采煤工作面遇到断层时,如果不考虑断层的落差,采过断层的距离等因素,而只是从采煤工作面现场揭露岩石多少来确定结算标准,那就会造成管理水平越差得到的收入越高。因为,同样参数的断层,管理水平越差,工作面暴露的岩石越多。在我们的价格体系中,不管断层是什么走向,过断层的单价是根据断层落差决定的,结算时根据断层落差和采煤工作面推过断层交面线的长度确定。这样就使得不论管理水平如何,工作面推过距离一样收入就一样,但是其支出就不一样了。管理水平差的,揭露岩石就多,其支出就肯定多,获得的收益就有了明显的差异。

当一个企业成长到瓶颈阶段时,要再图发展,就必须走创新之路。不断创新,持续改进是企业发展的不竭动力。

参考文献:

1、安徽省第四届管理创新成果:

《构建内部市场运作模式提升企业经营管理水平

——皖北煤电集团内部管理市场化构建与运作》,龚乃勤等,2006

2、陈高生,《企业内部市场化:大型企业的一种管理模式》,经济管理出版社,2008

3、宋录生,《煤炭企业信息化精细管理模式》,煤炭工业出版社,2008

4、张利,《高效管理的96条法则》,九州出版社,2004

作者简介:姚晓云,女,1976年11月生,汉族,皖宿州,安徽恒源煤电股份有限公司,经济师