知识型企业人力资源规划困境及应对策略研究

华新海　茅　宁　汪　丽

摘要：人力资源规划对于知识型企业可持续发展起着至关重要的作用，在管理实践中，知识型企业在人力资源规划上面临很多困境，在当前全球经济危机情况下，一些矛盾将更加突出。文章对知识型企业人力资源规划的现实困境及其成因进行了分析，提出了通过人力资本开发来解决知识型企业人力资源规划困境的方案，并给出知识型企业人力资本开发的具体实施建议。

关键词：人力资源规划：经济危机；人力资本开发；知识型企业

一、引言

人力资源规划又称人力资源计划。是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测。制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。可以说，人力资源规划是企业进行人力资源管理的一项基础性工作，其合理与否往往关系到企业人力资源配置的效率和企业绩效的高低。但现实中，由于企业内外部的各种原因，企业的人力资源规划工作往往面临重重困难，对于知识型企业而言，由于其业务领域发展变化更快，人力资源规划工作难度更大。此外。去年以来，由美国次贷危机引发的全球性经济危机使得企业的经营环境急剧恶化。知识型企业的人力资源规划工作面临更大挑战。

二、知识型企业人力资源规划的主要困境

对于知识型企业而言，目前的现实状况是，大多数企业都意识到了人力资源规划在企业发展中的重要作用。也逐步将人力资源规划提至战略高度加以重视，但是令人倍感困惑的是，精心制定的人力资源规划似乎难以解决企业的现实问题，企业在人力资源规划方面仍然面临诸多困境，这些困境主要体现在以下三个方面：

首先，人力资源规划制定时“定量”的困难。由于企业内部人力成本的核算机制不可能象企业外部的市场机制那样精准。因此，企业不同的业务部门在制定人力资源需求时往往会更多从自身部门利益考虑，向人力资源部门提出超额的人员需求。公司领导则倾向于从公司总体和战略角度考虑，尽量控制人员规模和人力成本，因而，人力资源规划部门在制定企业的人力资源规划时，在公司领导和业务部门之间常常是左右为难。

其次，人力资源规划在执行时与实际误差大。由于知识型企业所处环境和企业自身发展的快速变化。人力资源规划的准确性尤其是人力需求规划的准确性与预期差距很大。一方面，原因在于企业总体规模上的扩展或者收缩，导致人员数量的不足或者冗余：另一方面，原因通常是由于企业业务领域的变化，导致人员在岗位和技能上出现结构性的不匹配。近期，由美国次贷危机而引发的全球性金融危机正在向全球实体经济蔓延，全球性的经济危机初步形成。而随着金融危机向实体经济肆意蔓延以及危害的进一步升级，企业原有的战略目标和经营计划必将被打破，企业的人力资源结构性矛盾将会更加突出。

最后，企业人员流失造成企业人力人力资源规划难以执行。知识型企业所处的行业的竞争往往非常激烈。因而企业之间的激烈人才争夺是家常便饭，一个企业稍有不慎，便会出现企业人员大量流失的情况，人员大量流失的后果不仅直接造成人员短缺，一些关键人才的流失还会造成企业原有人力资源规划整体战略执行的重大障碍。

三、知识型企业人力资源规划困境的成因

造成当前知识型企业人力资源规划困境的因素有很多，这些因素往往是长期存在的，在经济危机条件下。有些因素的影响显得更加突出，总结起来主要有以下四类成因：

1、人本观念误区：现在的一些知识型企业，虽然所从事的业务领域大多属于新兴产品和技术，但在观念上仍然将人员看作是企业的成本，把人力资源规划简单看成是一种确定最佳人工规模、控制人工成本的方法和手段，认为“减员增效”就是人力资源规划的目标所在。然而，让很多企业没有想到的是，正是这个看似合情合理的“目标”让无数企业陷入困境无法挣脱。在“减员增效”的目标指导下。企业认为只有人工规模控制了。人员减下来了，效率才能提升。在这种观念之下，对人力资源必然重使用和管理而不重视对人力资源的开发，导致人员效率提升困难，人员士气不高，而知识型企业的员工多为知识型员工，普遍注重个人的成长和发展，长此以往，必然造成人员大量流失。从而严重影响企业人力资源规划的有效实施。

2、规划人员缺乏专业知识与能力。目前我国不少企业人力资源管理人员没有接受过正规的人力资源管理知识和技能培训，一些人力资源管理者只是被动地执行上级关于人力资源规划的编制要求，而缺乏从战略角度对人力资源进行积极主动的规划。但随着企业对人力资源规划的日趋重视，企业通过不断引进和培养专业的人力资源管理人员，这一问题将逐步缓解。

3、企业员工持续培养系统建设的缺乏。企业缺乏人员长期的培养规划。企业员工在进入企业之后，在完成早期的培训和上岗，企业实际上是完成人力资本的第一次专用性投资。然而。知识型企业的发展和变化速度很快，这种投资的产出效应会很快呈现下降趋势。因而知识型企业需要有持续的员工再教育系统，以便根据企业的业务规划对员工进行持续的专用性投资，从而确保人力资源的持续高效产出。缺乏这种持续的培养系统。经过一段时间的使用，人员的产出价值可能消耗殆尽。新的人力需求往往主要依赖新进入的人员。但人力资源规划在制定中并没有认识到这一问题，往往对存量人员的持续开发考虑不足。因而人力需求总是超出企业高层的预期。

4、企业业务部门的战略规划的准确性难以保证。导致人力资源规划难以赶上业务战略规划的变化速度，总是显得滞后。在全球性经济危机情况下，宏观经济形势的发展趋势很不明朗，知识型企业外部发展环境面临更大的不确定性，企业的业务战略规划难度更大，与之相应的人力资源规划准确性也面临更大挑战。由于企业业务战略规划需要根据宏观环境快速作出调整，必然要求企业的人力资源在结构上具有更多的柔性，人员在技能上更加全面，以适应企业业务的调整，这都是企业人力资源规划管理人员需要解决的问题。

四、人力资本开发：解决知识型企业人力资源规划困境的有效途径

知识型企业人力资本开发主要可以采取以下四种途径：

1、设置企业综合技能岗位。综合岗位也可以称为自由人岗位。该岗位上的人员具有知识背景全面，技能和经验丰富的特征。在西方项目管理的一些理论和实践中。通常都强调设立这样的一个岗位，以应对项目实际运作中出现的人力资源冲突问题。实际上，综合岗位的设置既是企业实际运作的需要，也是企业进行人力资本开发的一个重要途径。作为知识型企业，内部往往会涉及较为复杂的业务流程，这些流程会衔接和贯穿企业的不同职能机构，使得企业的不同职能机构协同运作，最终达成企业的业务目标。在这些流程的不同环节，可以有针对性地设置综合岗位，处于这些综合岗位的人员需要学习和掌握多种专业知

识和技能。

这些综合岗位的设立不仅可以使得流程运作更加顺畅，而且可以通过企业的日常运作培养和锻炼岗位上的人员，使得这些人员具有复合型的知识技能和经验。这样就形成了一个可以适合多个岗位需求的综合岗位人力资源池。传统意义上企业精细的专业化分工使得企业的人力结构刚性特征非常明显，导致企业人力资源规划在实施时很容易出现结构性匹配的困难，这种综合性岗位人力资源池的建立，使得企业的人力资源结构具备了良好的柔性。在当前经济危机条件下，企业要具备经营和管理上的更大的柔性和灵活性，首先需要企业的人力资源的结构柔性。这样，在企业出现频繁的业务调整时，企业的人力资源规划和实施将会更容易一些。

2、建立企业岗位轮岗模型。在实践中，一些知识型企业已经意识到，相对稳定的人员轮岗路径有利于人力资本的开发和效率提升。长期以来，分工的理念对企业管理的影响根深蒂固。在一些传统的企业当中。很多人从进入公司开始到退休，就一直在一个岗位上工作。但对于知识型企业而言，这几乎已没有可能，由于技术的创新和业务领域的变化，旧岗位的消失和新岗位的不断产生，已经成为一个常态，与其让一个人在其工作岗位已经消失时，才被动安排他更换到新的工作岗位，不如企业主动建立岗位轮换机制，主动给员工轮岗，这样可以避免员工被动轮岗的消极情绪。而且。Maslach(2001)等的研究表明职业特征与员工的工作倦怠具有相关性，因此，定期的岗位轮换可以从一定程度上减轻企业员工的工作倦怠问题，提高员工的工作效率，降低员工的流失率。此外，定期的岗位轮换，有利于培养企业人员综合的技能。塑造复合型的人才。经过轮岗的员工将能够胜任企业多个岗位要求，就可以胜任前面所说的企业综合岗位的能力要求，从而形成企业综合岗位人力资源池，可以构成企业人力资源需求的调节阀。

3、建立周期性企业人员胜任力评测机制。胜任力模型现在已经大量应用于企业的人力资源管理实践当中，尤其是在人员的招聘和选拔当中，但这种方式目前主要目的在于人员的甄别和选拔，而较少有人将其应用到企业的日常人力资源管理中。胜任力模型本身反映的是人员的素质情况，但对于知识型企业而言。由于所处行业技术发展很快，企业的技术积累方向和业务领域变动频繁，因此人员的技能和素质本身也存在着一个快速的、动态的发展问题。因此。知识型企业可以建立周期性的人员胜任力测评机制，并建立人员的胜任力模型档案。这种机制的建立将有利于企业去识别自己的人员，发现人员的动态成长变化信息。

由此。一方面可以根据企业的人员素质动态变化情况及时进行人员和岗位的动态调整，提升企业的人员使用效率；另一方面可以在出现新的岗位需求时可以迅速地通过已有的人员素质信息档案匹配到企业内部的合适人员，从而使得人力资源规划得以有效实施。此外。在当前经济危机条件下，部分企业的经营调整。从人力资源规划角度来说。企业将不可避免地裁减部分人员，但裁减人员首要工作就是对企业现有人员进行胜任力评估，以保留企业所需的人员，对企业人员结构进行合理优化和二次开发，最低程度降低经营调整对企业造成的负面影响，企业人员胜任力评测机制的建立将可以为此提供有效保障。

4、建立企业人员持续培养机制。企业人员的持续培养是企业进行人力资本开发的重要方式，也可以有效地提高企业人员的凝聚力。降低企业人员的流失率，保障企业人力资源规划的有效实施。知识型企业由于其所处行业和业务领域的特征，企业的知识更新非常快。因而企业人员的技能和知识需要不断更新，因此知识型企业建立人员持续培养机制尤为迫切。企业的持续培养可以采取企业内部培养或者委托外部机构培养方式，一般来说大部分知识型企业采取两者相结合的方式。内部培养可以采取方法：其一，企业内部的日常技能培训制度建立；其二。利用资深员工对一般员工进行以师带徒；其三，建立企业员工自由学习的多媒体自动学习系统；其四。建立企业大学通过集中企业内部的资深人员作为讲师对内部人员进行比较专业和系统的培训。

企业的内部培养往往也会受到企业内部人员理论水平的限制。毕竟企业擅长的是实践。因此。为了提升员工的理论水平，企业还可以采取对人员委托外部培养的方式进行持续培养。委托外部培养可以和专业的教育机构例如大学合作，对企业员工进行学历的和非学历的再教育：非学历教育可以包括短期和中期的理论与技能进修：学历教育可以是员工脱产或在职的更高级别学位的攻读。委托外部培养的优点是可以借助企业外部的专业力量来提升员工素质和技能，可以使得员工的理论水平上有较大的提升。同时。企业在委托外部培养结束后，可以按照《劳动合同法》的规定，与受培训员工约定服务期，这样也可以在一定程度上从制度角度提升企业人员的稳定性。保障企业人力资源规划的有效实施。