中小学教育资源优化与学校文化整合策略的思考

王晓波

目前，各地区中小学教育资源优化的主要模式有：多所小学经撤并整合成一所中心校；多所小学和一所中学办成九年一贯制学校；城区优质名校作为办学母体兼并薄弱学校；大学特别是师范大学与地方政府合作办学。

中小学教育资源优化并不是人与人、物与物的简单加减，不管哪一种撤并形式，新组建的学校都必须面对学校管理体制、分配制度、教师分流、财产转移、人力资源整合、学校新制度建设、价值观冲突、办学理念不一致等调整问题。在精神、制度、物质层面都会表现出不同程度的文化冲突，往往最主要最突出的矛盾表现在精神文化方面。

一是个体层面。合并之后，原来各校不同的价值理念还会在较长时期内相互碰撞和冲突，来自不同校区的教职工对事关学校建设与发展的重要问题往往难以形成共识，会出现工作方式上的不协调以及心理上的失衡等问题，从而影响学校领导层的决策质量和效率，使学校丧失发展机遇，削弱学校的凝聚力。二是组织层面。“强势学校”或合并方内聚力相对较强，具有“强势文化”特点。“强势文化”如何对待被并方的“弱势文化”？当合并各校原有文化势力相当时，如何协调、整合出新文化?这些都是学校合并后文化整合过程中需要面对的问题。可见，衡量中小学校教育资源整合成败的标准是文化整合。

一、以人为本，做好学校人力资源的优化管理

学校中最重要的资源是人力资源，人力资源是一切资源中最活跃的因素，主导着其他资源的价值方向。作为整合学校要把握三大人力资源：优秀校长、和谐师资和社会人脉。作为一校之长要有前瞻性、时代性和先进的教育思想、教育理念，要具有战略家的眼光、教育家的风范。校长要高瞻远瞩，善于把握时代发展的脉搏，能够敏锐地抓住教育的未来走向和社会发展提供的机遇，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，腾出时间来做真正应该由自己做的事，即描绘学校发展蓝图，学习教育管理理论，探索教学创新思路，做自己的研究学问，探究办学特色，构建教师发展的平台，规划学校的文化，以自身的文化学识和人脉资本引领学校实现合理有效的资源配置，正确地引导师生员工，并且敢于突破和超越环境限制，突破和超越自我，做到超前规划，超前发展。

学校要尊重和关注每一位教职员工的需求和发展，协调教师自身成长目标和学校新的发展目标之间的冲突，制订合理而富有人性化的人力资源政策，从而缓解学校的文化冲突。如，建校之初以稳定为原则，对原校中层干部、骨干教师则采取优惠激励政策，缓解“弱势群体”和“强势群体”的文化冲突。同时逐步引进优秀毕业生和骨干教师，制造“鲇鱼效应”，协调教师自身成长目标和学校新文化的发展目标之间的冲突，挖掘“弱势群体”和“强势群体”各自的优势，特别要善于利用合作大学或中学名校的优质资源，打造教师专业成长平台，力争实现教师的持续发展，培养出一支结构合理、优势互补、适应学校发展的高素质师资队伍。

社会人脉是实现资源整合和打造名校的社会基础。社会人脉是学校获取各种资源的关系网络，包括政府力量、专家力量、企业力量和社区力量。而学校在人脉网络中所处的位置状态，决定着学校获取社会资源的时效和数量。学校人脉资源是在一个长期的积累过程中形成的。

二、价值引领，形成学校持续发展的不竭动力

一所学校的生命力真正能长盛不衰的原因，不在于它有多大的物理空间与有形资产，而在于它有多大的教育空间，在于是否有一种先进的教育价值观存在于师生的脑海与心灵之中，先进的教育价值观对内是凝聚力、向心力，对外就是核心竞争力和品牌。

真正的教育家必须具有广阔的价值视野、丰富的价值意识和卓越的价值领导能力，成为学校灵魂或学校精神的阐述者、体现者、追求者和实现者。如，结合学校管理实际和发展要求，通过教师交流发言、座谈、问卷调查、观察教师的工作实际等途径，全面了解教师的价值取向，系统和深刻地领会社会转型大背景下学校领导的价值内涵，不断对学校的远景、使命、组织结构进行反思，形成符合时代发展要求的以教育价值观为核心的教育理念，形成一套系统的能够为利益各方所共同接纳的学校价值观。同时通过宣讲、谈话、输灌、变革等方式，构造优秀的团队组合，加强校史和校风学习，提升教师的主人翁意识，形成个人改变以适应组织、组织调整以适应个人的双向“对话”态势，形成共同愿景……

三、效益优先，突破学校文化整合的关键变量

社会要求新整合学校开展优质教育，就是要讲求办学效益，要求学校合理使用各种资源，提高办学质量和办学的社会适应性，以求用最经济的方式，培养高质量的适应社会需要的人才，从而体现多出人才、出好人才的要求。

教学质量的提升关键在于教师的教学，要做好“树观念、搭平台、抓管理、提实效、促发展”的工作。以先进的教育文化理念来引领整个学校的文化建设；以“专家引领”、“导师制”、“校本教研”等形式为教师团队提供全方位的帮助，搭建教师专业发展平台；建立“校长科学决策，教务创新实施，教研重抓落实，教师因材施教，学生学有成效”的高效教学管理体系；维护稳定的教学工作秩序，抓好课堂教学，提高教学实效性；建立教学监控与激励机制，促使教师不断提高教学水平。形成互动性双向“对话”，使全校教师的能力凝聚成一股合力，促进学校、教师、学生的发展。

四、强项提升，强化学校个性特色的核心能力

教育改革的持续深入，使得当前学校与学校之间的竞争更多是以教育强项提升学校核心竞争力，教育强项可最终凸显为文化的个性与特色，文化的个性与特色又成为持续打造教育强项的现实依托，通过文化个性与特色的强化，不断彰显学校的生命力，在更新与转化中促进学校的不断发展。

教育强项包含学科类、艺术类、体育类、人文类等内容。办学方略和办学水平的改进与提高，为教育强项的确立和嬗变奠定了发展平台。学校可以通过对学校教育层次、资源信息、师资力量、教学装备、学校环境、文化氛围、教育服务、升学就业等进行评估与比较，从学生家长中调查得来的数据，确定自身教育强项和特色，有效整合既有的内外资源、有形与无形资源，以前瞻性、个性化的配置策略为教育强项的形成与完善提供保障。

五、继承创新，塑造学校文化建设的持续优化

名校之为名校，关键即在于它能较为充分地关注学校文化建设的战略性、自觉性和复合性，较为深入地观照学校文化建设的本质与核心，持之以恒地塑造持续优化的学校文化。

在优化学校文化的具体实践中，应进一步增强学校文化发展战略的规划意识和能力，更为充分地发挥学校文化的内外功能。学校及时地完善自身文化发展战略，适时地对办学思想进行个性化和非线性的定位，有效地将学校战略创新的精神予以释放，真正地提升学校核心竞争力；务实地健全相应的制度与执行系统，突出文化主体的自治与自主特征，进一步整合学校文化，促进新文化的衍生；善于用战略的眼光审视自身发展目标，在组织结构的调整、规章制度的健全、办学绩效的评估等方面进行持续而全面的统筹，进而有序地提高学校整体执行力。尽可能减少接触最紧密的师生文化所产生的内耗以最大限度地增加文化整合的效能，构建丰富、和谐、生动的学校文化。

（责任编辑张嵘）