精细化管理在医院后勤保障中的作用

陈建平

摘要：实施医院后勤保障的精细化管理，逐步实现医院后勤管理“零库存、低消耗、高品质、高效益”，有利于最大限度地降低医院在后勤投入的成本，加快资金周转和医院快速发展，创造出符合社会和经济发展规律的并最大限度地保障医、教、研工作顺利开展的后勤保障环境。

关键词：医院后勤保障；精细化管理；经济发展规律

中图分类号：R197.3 文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）08-0097-02

精细化管理主要包括三个方面的内容：生产流程精细化，对每个系统的各个工序和各个环节都要规范清晰，有机衔接，定位准确；产品质量控制精细化，要求生产者按高标准要求精益求精地制造产品，做到产品质量无可挑剔，尽善尽美；管理手段精细化，管理目标细化，对任务层层分解，指标落实到具体个人，考核细化，定量准确及时，奖惩兑理。精细化最直接的目的是节约生产成本，降低消耗，获得利润最大化。由于社会分工精细化和服务质量精细化是现代管理的必然要求，精细化管理可建立在以制度建设和民主管理的基础上，将常规管理引向深入，落实管理责任，变少数人操心为众人操心，将管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每一个工作步骤，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是结果。

一、医院后勤保障精细化管理的范畴

医院后勤保障涉及的工作门类极多，但大体可按保障的性质不同分解成以下类别：医用品供给保障，包括医疗设备，普通电器设备、家具、医用易耗物品（氧气、服装被褥印刷品等）的供给和维修；医用生活保障，包括餐饮、水、电、气、热、通讯供给和维修，房屋维修等；医疗环境保障、包括保安、保洁消毒、绿化、消防、车辆停放管理等；废弃物处理，包括垃圾清运，医疗废弃物处理和焚化、废水处理等。对这些门类繁多的工作部门，医院以往也设立了如设备、总务（后勤）物供、基建等相应的科（办）予以对口管理，这些科（办）又归不同的院级领导人分管。往往以各自为政为主，相对联系较弱，这是一种粗放式的管理，它至少表现出以下弱点：对后勤保障的投入没有经过精心的成本核算，这方面到底要多少钱，谁也说不清楚；存储的物品和滞留的资金多，影响了医院的资金周转；投入的人员多且素质不高，基本上无专业培训；出现问题易相互推诿，相互扯皮，责任不清，事实表明医院后勤保障的这种落后的管理模式已经不适应现代医院发展的要求，有必要大力改革。

二、推行医院后勤保障精细化管理的对策

（一）工作规程精细化

客观地说，医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有，问题是不完善，尤其不能体现岗位工作人员责任权利，有必要进一步细化完善。例如：病房内某一水龙头坏了需更换，水管维修人员应在接报后多少时间到达现场维修，应花多少时间完工，完工后耗材多少，正常使用保用期多长以及完工现场善后处理和完工后工作质量的考核及奖惩方案都应在工作规程予以体现并予兑现。

（二）消耗计量精细化

医院后勤保障方面的消耗有两个方面，一是医用供给方面的消耗，例如病房内水、电、暖气制冷、煤气、纸张印刷品，服装被褥，办公用具及家具等方面的消耗，应做到能用仪表计量的就装表计量，除此之外的也应用文字精确统计进入成本考核；二是后勤保障岗位本身的消耗，例如某室外环境区域每月在保洁方面消耗如卫生用具，用水都应该有计量标准和统计。

（三）医用供给及维修合同履行保障精细化

按现实的情况，医院所需的医疗设备器材物资，大多在实行招标采购并签订供给合同，这里所说的精细化，一方面指合同在制定时条款的精细化；另一方面指保障合同履行的手段精细化。例如医疗设备的到货期、安装调试期、试用期、维修保用期，违约责任等有明确的规定，以达到零库存的目标，同时还应有明确的管理责任人和详实的记载以确保医院利益不受损害。

（四）成本核算精细化

医院在后勤保障投入的成本，大体上分为以下情况。基础建设(建筑)和购入设备物资的资金；维修资金；日常消耗（水、电、气）及易耗品的资金；后勤工作人员报酬（工资、奖金、营养、夜班、培训、加班等费用）、聘用物业公司的开支。成本核算精细化一方面要在经精确统计的基础上核算医院在后勤方面总体的投入为来年预算提供依据，另一方面要精确核算出各医、教、研一线科室和后勤各岗位消耗的后勤保障方面的成本，为成本消耗标准化提供依据。

（五）医院后勤保障系统结构和岗位编制精细化

这里也涉及两个方面的问题，一是后勤保障系统应由哪些工作门类构成，笔者认为目前医院后勤系统的工作门类可按其在社会化的性质分成以下几种状况。可以完全社会化或可完全依靠社会力量的，如治安、保洁、餐饮、绿化、服装被褥清洗，燃气供给，电器维修，非医疗救护用途的公用小汽车等，这些岗位完全可以撤除，人员可以分流或交物业公司托管；与医教研联系紧密一时无法社会化的，如水、电维修，供热制冷，计算机网络维护等；由于法律责任重大无法与医院分离脱钩的，如消防监控，排污，集中供氧等。二是应留存医院编制的后勤工作岗位其编制多少应准确核计，做到既不影响工作又不冗余。

（六）紧急状态医院后勤保障措施精细化

这里所说的紧急状态一是指医院应对社会紧急医疗救护任务和医院自身面临的灾害性事故，如火灾、停水、大面积断电等状况，为此后勤保障方面应制定精细化的应急预案和为执行这些预案的人、才、物的准备。

三、医院后勤保障管理精细化路线图

（一）树立医院后勤保障精细化管理的正确观念

经过长时间的社会实践证明，精细化管理是推动社会发展的有力杠杆，正在深入到社会的各个层面，对此医院管理人员尤其院级领导要有深刻的认识和把握：后勤保障精细化管理是医院精细化管理不可或缺的组成部分；精细化管理的核心内容是尽可能在降低医院成本、降低能耗的情况下提供精品工作成果和精品服务，符合国家降能，保护环境的发展战略；医院后勤保障精细化管理涉及的范围广泛，牵动的利害关系多，不可能一蹴而就，必须长期逐步地推行，应将此作为医院发展的战略手段。

（二）普及精细化管理的理念

推行激励机制，使医院职工人人参与，使精细化管理成为员工的自愿行为并进步发展为自觉行为，一方面要加强教育，普及精细化管理的知识，另一方面要从实际利益的获得与否使员工感受到参与精细化管理的甜头，应该使大家认识到，精细化管理即是一种严格的管理模式，在创造出“神奇”的经济效果的同时又可形成双赢或多赢的和谐局面。

（三）逐步、稳定地推进精细化管理的进程

由于精细化管理是对常规管理的深化和提高，所以并不排斥常规管理。在医院后勤保障管理精细化的过程中可采取以下步骤：将常规管理规程和岗位操作规程逐步精细化，逐步实现各工作岗位“节流”目标；优化劳动组合，增加对不合格的岗位人员脱岗培训力度；进行精细成本核算，制定出医教研一线科室和后勤各岗位成本投入标准并逐步实现盈亏自负；优化后勤保障系统构成，到时机成熟时，应该社会化的岗位应坚决社会化；优化管理层次，由各级领导分管各后勤科室多头对多头的管理模式逐步演变为由院级相关领导组成类似于董事会的医院后勤理事会管辖医院建立的后勤公司的多头对一头的管理模式。

精细化管理是一种社会发展理念，同时也是一种文化理念，具体来讲，各地各级医院有不同的具体情况，在改革中没有一条现成的捷径可走，但要勇于探索，勇于实践，大胆改革，坚持以人为本，以医院的发展为重，那么医院后勤改革前途就一片光明，医院后勤员工也会焕发出青春活力，在改革的大潮中重拾信心，重新成为自己命运的主宰。

参考文献

[1]卓占寅，张占京．最新医院后勤管理大典[M]．北京：中国企业管理出版社，2007．