惠氏医药物流的开源与节流

李胜旗　江南莼

惠氏医药的运费降低的目标为15%。与DHL合作，仓库数目由过去有60个减少到2008年底的25个。（重点）

为了提高全球临床试验的效率，惠氏制药公司（Wyeth）冒着预测误差的风险，把药物终点到终点的运输进行了外包。费用付清后，惠氏节约了15%的物流成本，简化了通关手续，并且对“监视链条”有更好的追踪。

新药研发的挑战

同其他医药企业一样，惠氏医药也面对开发新药的压力。公司开发了有关妇女医疗保健、传染病、食道健康、中枢神经系统、炎症、血友病、肿瘤和疫苗的药物，并且有能力更快更有效地去保证每个地方的人的健康。

那些挑战已经对惠氏总部的股东产生很大的影响。惠氏作为全球最大的研发临床治疗药品和保健品的医药公司，有很多的药品都需要研究并且更快开发出新药。当一些专利权的药品到期时，需要更快地挺进他们的市场。同时，他们需要通过药物研发活动来节约成本。

为了应对挑战，惠氏寻找到一个方法来使它的全球药品供应链更有效率，那就是物流的大部分都外包给敦豪（DHL）。由于更好的可见性和成本控制，公司已经在空白市场上取得了很大的成就。惠氏现在已经有办法能够把药物以最快的速度通过海关，并且加速全球供应链的节奏。

惠氏医药的大胆举措对家庭带来很大意义，但更重要的是公司还必须对环境密切关注。世界范围内，全球生命科学部门------医药、生物技术产品和医学设备，仅比这十年的前半段的每年12%的增长率的一半多一点。

同时，13种了不起的药物，在专利过期前，从2007到2012年将会获得670亿美元的收益。但很麻烦的是会引起像印度兰伯西管理公司这样的基因药物生产商的诉讼。埃克森咨询公司相信，生物公司已经建立的渠道是很贫乏的，不久就会被基因公司取代。根据埃克森的估计，来自基因公司的威胁，他们的产品仅仅只有三分一是相对安全的，他们的产品五年前就已经降为一半。

从传统的销售和营销方法来看，销量也在减少。医师面对时间很有压力，因为越来越难接受药物销售的不断下滑。价格也受到攻击：在全世界，价格在下降、发展中国家对单独定价的安排也施加压力。

医疗保健的付款人坚持认为基因的取代地位，并且对传统标准药品的降价进行谈判。研发部门的生产率下降很厉害，美国食品药品管理局（FDA）声明对新的分子技术的急切需要。

全球化已经扩展开，对医药的供应链产生了更深远的影响。新兴市场------从巴西、俄罗斯到越南、中国，都希望测试他们自己实验室的新药的功效。药品试验将继续寻找没有采用过特殊药品的病人。接下来通关将成为一个更复杂的过程。

对于医药生产商自己来说，运输越来越具有挑战性。惠氏的高级经理认为，更多的生物工程和分子机构体对温度和湿度都相当敏感，时时都需要更高的目标。DHL已经有一个久负盛名的由临床试验团队组成的全球生命科学部门。

总之，制药的悲哀使华尔街降低了对他们成长的预期。埃森哲的研究表明，投资者继续降低了对这个行业的预期。而在2000年，由于对生物制药公司的预期良好，超过70%的股东获益，而今天股价跌到一半。

怎样选择称职的合作伙伴？

三年前，惠氏医药公司有自己的物流部门将新药引领入市场。有很多的分销点，在全球都有许多的物流仓储。

欧洲两家研究所的设备也许已经通过船舶在同一个夜里运输到新加坡的同一港口，而相互都不知道对方的行动，就是因为原材料的运输没有一个管理中心。在规模经济下，各种研究单位对物流都是必须的。各个研究区域都各自为政，而惠氏医药有庞大的供应商。

在欧盟，医院的试验材料通常通过通讯员来运输，因为这这些人是惠氏医药公司熟悉的职员。他们知道速度就是金钱。

惠氏医药没有一个高管受过物流培训。但是，他们要负责把他们的产品安全、快速和费用最低地运到消费者，要懂得如何在日常的存货周期内管理航运，所以这些对快速运输形成很大压力。无论是英国的一种药物，还是一种减少阿尔茨海默病的药物来做测试，都无关紧要。而各个供应链的特征虽然不同，但本质是相同的。惠氏医药公司的研发主管发现跟踪材料是一个很费时间和效率低下的过程。而且他们还不知道他们的货船正增加他们的成本；更无法估计，如果他们跟其他的研究所合作的话，会节省多少成本。

惠氏医药面对物流挑战，早在2005就开始准备，当时，公司高管聚集一起主动研究如何使他们的系统更有效率。他们很现实地没有寻找激进的突破，而是稳重来改进，期望通过采取投资组合来使运作更有效率。

一个关键的地方是他们的核心力量都放在新药的研发上了，而不是供应链管理。这使得他们很容易决定对非核心部门进行外包。这是一个很好的机会，惠氏医药开始寻找能够帮助公司管理全球临床试验材料的全球物流伙伴，。

惠氏医药的高管很快决定寻找一个高效的物流公司来支持特殊任务。要联络所有的临床试验供应链，候选者必须能够到达全球，当然也应该有丰富的医药行业物流经验。他们必须有备案、有良好的记录、有供应链操作历史，并且能够主动解决跟合作伙伴的一些问题。

成功伙伴能够让惠氏医药公司很容易来使供应链整条链条透明化，让药店对产品了解透明：从生产设备到仓库，到消费者，到实验室。这大大节省了费用，大约每年节省12%到18%物流费用。

DHL很快进入备选名单中，因为这个全球性企业已经与惠氏医药公司广泛的合作过，擅长安全和跟踪。DHL也有一个全球专门的管理团队，这个团队在冷藏运输上很专业，适合于对药物从工作场所到消费者和药房进行跟踪。对于有些物流公司，这个工作还只是立案或者还摆在会议桌上而已。DHL能够有规律地对顾客的运输进行监管，还拥有一个全球生命科学机构和一个专业的临场试验队伍。

七个候选名单消减为两个，他们的代表被邀请到惠氏医药公司的总部来做阐述。DHL胜出。为了保证长期合作关系，DHL和惠氏医药花了几个月来起草主要服务协议。DHL更高的目标是对惠氏医药的临床试验材料分销，并且通过信息对实物采取自动化、可视化来提高效率、增加协作。

具体地，协议使惠氏医药公司通过使用DHL的全球网络、地方关系、海关关系和IT解决方案来掌控药物运输。在战略上，这将简化惠氏医药的管理责任，让总部对医药的运输更好地控制，还可以节省开支、缩短循环周期。

DHL派遣四位地区经理到惠氏医药，还有其他地方级经理到制药公司。对于这部分，惠氏医药的研究机构第一次雇佣了全职的专业的物流人员----一个有24年历史的惠氏医药的队伍，他们将在最前线与DHL协调。

与DHL的合作

2006年，惠氏医药和DHL的协议签署，物流部搬迁。惠氏医药结束他们的夜晚作业，而转移到快递网络中去。然后做出决定，那些临床材料的运输能够转移到DHL的分销系统中去。

一个IT系统能够帮助惠氏医药了解最实用的结果，IT系统能够改进对货物监管的能力。通过对船只的跟踪，无须知道DHL的追踪号码。这对经常处理物流的医生和科学家是很重要的。例如，当测试材料运到检查点，惠氏医药雇员能够通过船只协议书、目的地、邮编和其他船只的过滤信息来鉴别。惠氏医药也可能关注到，当船只在海关被扣留或者运输时间出现例外。这些例外通过DHL和惠氏医药人员来跟踪和解决。

最后，收件人确认信息被录入到Allogis系统中去，这是一个DHL开发的跟踪信息软件，可以确认链条已经传输到相关的站点。Allogis也有其他功能，它能够对通讯员的数据分类。如果由于海关监管扣留，Allogis的自动警报系统能够迅速发e-mail给惠氏医药公司的DHL团队，来帮忙解决潜在的困难。

惠氏医药从管理费用的降低中获益，并且只需要处理一个物流公司而不是一大批供应、运输服务和仓储问题。药店通过使用DHL的快递服务也获得了经济效益。惠氏医药与DHL在仓储战略上已经密切合作，使用DHL的仓储和软件系统。惠氏医药的仓库数目在不断地减少，过去有60个仓库，2008年底的目标是25个。惠氏医药将使用DHL在东京和悉尼的物流中心。

惠氏医药的运费降低的目标为15%。在审计中，惠氏医药必须面对一个“软”的节省。当然这里有包括通过转变物流方式的成本节省。

DHL和惠氏医药通过协议在未来五年保持合作，由目前的成果来看，惠氏医药正寻找途径对DHL的信息系统长期投资来获得更大的价值。例如，惠氏医药要物流公司寻找更好的航线和港口。一系列的数据整合，可以使公司从供应链的数据流中将获得可观的收益。

目前，惠氏医药更关注临场试验材料的供应链更有效率。DHL不能100%解决公司的需求，并且虽然大多数的管理者能够遵从总部的物流方式，但不是每个人都会的。有趣的是，惠氏医药与DHL的成功合作将产生更广泛的结果。它将使其他的物流公司说：“我们会给惠氏医药的需求提供更多服务。”从惠氏医药的观点来看，这是一个很好的结果。

对于惠氏医药来说，这是很重要的一步。他们可以将公司的重心放到药物的研发上，而不用担心供应链。

（作者单位为上海海事大学）