企业集团财务工程结构配置与优化研究

吴江龙

摘要：战略目标难以实现，是企业集团发展面临的突出问题，企业集团内将财务运营管理与系统工程有效结合，创新财务管理，搭建财务工程“大厦”，在明确大厦之“脊”之标、“梁”之巧、“柱”之效和“基”之续等主要功能的同时，合理配置各功能资源，并持续优化把握各层功能作用关系，形成经济循环态势，以不断改善企业内部运营环境，及时信息与沟通、优化组织结构，降低经营风险，提高企业的核心竞争能力，保证以价值为导向的企业财务战略目标的顺利实现。

关键词：财务工程；经济循环；创新管理；企业战略；系统工程

当前，企业的财务管理面临一个突出问题。就是企业总体战略及目标与分子公司分战略实施运营不能有效同步，有的甚至相差较大。其实质是缺乏一种以价值为导向、紧扣战略目标、循环有效的财务管理工程保障体系。进而使企业总体战略难以顺利贯彻落实。因此，企业须在总会计师直接领导下，以价值为导向。以现有的企业管理技术应用为基础。以企业各项经济活动的有效循环为主体，在企业集团创新搭建一种有效融合多种管理技术，确保企业战略实现的经济循环战略财务模式就显得十分迫切和必要。

一、财务工程体系的构架及功能关系

财务工程体系犹如一个功能齐全的“大厦”，分别由基础各层、顶梁支柱、框架横梁和屋脊构成。

1，大厦之脊。清晰的远景目标及战略是财务工程“大厦”之脊。

2，大厦之梁，合理的财务组织结构、财务经营管理者的素质和权利定位以及会计委派方式等是构建财务工程“大厦”之梁。组织结构是经济循环的最基本的保障。

3，大厦之柱，科学管理工具的应用和有效的管理程序的实施是支撑财务工程“大厦”之柱，要实现企业的经济循环。必须具有相应的管控体系。同时在一个大型企业集团内，往往存在着多种管理手段，如预算管理、经营者和财务总监派出制、财务报告体系、内部审计、平衡计分卡管理、风险预警机制和信息技术等。企业必须有效融合现有的各种管理工具，以保证经济循环体系的顺畅运行。

4，大厦之基，优秀核心经营循环业务程序和严格的内控制度是构筑财务工程“大厦”之基。按照母子公司以及国际化公司战略目标的要求。分别从企业战略、策略和运营层面建立全面、完整的经济循环流程，如投资、研发循环流程；采购、制造和销售循环流程；资金、成本费用管理流程等等。完善的经济循环流程应该涵盖企业经营管理的各个方面、各个环节。

二、公司经营理财与公司财务

纽约大学教授达摩达兰认为：“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲。一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”。因此，利用财务工程学理论，搭建企业运营广厦，是企业实现经济循环的有效保障。

三、财务“大厦”的内在关系

1，以战略目标为基准，以预算管理为主线。企业要想取得成功，一方面必须要有正确的战略导向和战略目标。另一方面企业的战略要在业务层面得到有效的实施还必须借助一定的手段，“预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。因此企业的经济循环要基于战略同时以预算管理为主线有效地组织企业所有的经营管理活动。

2，以业务循环为基本，以全面循环为关键。战略的执行比战略的制定更加重要。在战略既定的前提下，企业要有效地开展各项经济活动如采购、制造、销售、投资、研发等等，而且业务层面的经济活动只有得到全面、完整的循环，企业的战略才能贯彻，企业的目标才能实现。

3，以活动经济为优先，以高效节约为追求。企业的经济循环包含两层涵义，一层涵义是企业的经济活动是一种周而复始的循环活动：另一层涵义是企业的这种经济循环应该是经济的，所谓经济就是以较小的耗费来取得较大的收益，只有这样，企业才能不断地创造价值、积累财富。实现可持续发展。

4，以信息技术为手段，以严格考核为保障。集团母公司应该站在战略高度统筹规划信息技术的应用，建立便捷高效的集团信息网络，彻底消除信息孤岛。确保信息流转顺畅；同时通过层次分明的目标考核体系。加大对各级人员的考核，奖优罚劣、激励与约束并重，确保经济循环的有效运转。

四、搭建财务大厦“横梁”，巧架工程大厦

1，合理权衡集权与分权的关系。集团对分子公司的控制不外乎集权与分权两种形式。两种模式各有特点也各有利弊。集权模式的优点在于管理层次简单、管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各分子公司以及各个层级的行动，最大限度地发挥企业集团的资源优势，促进集团战略目标的实现。缺点是容易出现盲目臆断、决策错误，同时也不利于调动各分子公司以及各个管理层级的积极性，缺乏对市场的应变和灵活性。分权型管理模式正好相反。但无论是集权还是分权都是相对的。都要基于环境的约束和企业发展战略的权变性来考虑。

2，明确母公司功能定位，建立相应的控股模式。在企业集团不同的发展阶段要建立与之相应的控股模式，如财务控股、战略控股、服务控股和管理控股模式。一般而言，集团母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，要保证集团战略目标的实现，无论是集权还是分权模式下，母公司都要具备战略规划、财务控制、人力资源管理、监督考核等核心功能。在此基础上，结合企业的业务特点和管理要求，母子公司都要量身制定一套合理的组织结构。

3，强化内部契约关系，明确划分各层级职责和权利。现代企业理论认为，公司制企业是一系列“契约关系”的集合。只有通过契约关系明确各自的权利和义务，才能适当地约束对抗、形成合力。因此在集团母公司与各分子公司之间、在企业各个层级之间。要逐级建立不同的契约关系，合理划分职权，明确各自的权利和义务，形成既有激励又有约束的有机统一、健全完善的内部契约体系，确保资源分配、岗位设置与工作效率的最佳结合。

五、夯实财务大厦“基础”，持续“百年”之计

1，侧重于企业战略层面的经济循环。投资、新产品研发是集团战略实施的关键，战略层面的循环是否经济有效不仅决定了企业能否有效地避免短期行为，更决定了集团战略目标能否顺利实现。

战略层面的经济循环主要包括企业投资业务经济循环和研发与试制业务循环。是企业长期投资计划的反映。投资业务经济循环主要是对外权益性合资、购并、投资和撤资，对内固定资产、在建工程投入、维护和保养，及各种处置作业。研发与试制业务循环主要包括产品方向的不断改进、新产品新技术的适时推出、成本、服务、价格、性能的不断优化。

(1)明确划分母子公司的职权：如投资循环中对外投资、撤资、购并、合资、预算计划；研发与试制循环中品牌管

理方案和产品方向调整等必须经过母公司批准并纳入相应的考核激励指标。

(2)要建立和完善全面的循环流程：投资业务循环主要包括投资论证，预算环节，计划实施环节，资产取得环节。投资收益及资产处置环节；研发与试制循环主要包括预算环节。新产品研发试制环节，老产品优化改进环节，工艺优化改进环节。财务控制和评价环节等等。

2，侧重于企业策略层面的经济循环。策略层面的经济循环主要包括筹资业务经济循环和成本与费用管理业务循环。它是联系战略层面和日常运营层面的纽带，很大程度上影响着日常运营的效率和效果。

(1)明确划分母子公司的职权：如贷款的申请与发放，筹资政策的制定，债券的发放，成本核算方法的选择与确定，成本中心的划分等等应经过母公司批准并结合实际情况纳入考核激励指标。

(2)筹资业务经济循环主要包括：最佳资本结构的确定。资金预算需求环节，筹资渠道及方式确定环节，协议签定环节，筹资取得及日常管理，信息处理与跟踪评价反馈环节等。

(3)成本与费用业务循环主要包括：责任中心划分，成本费用标准制订，成本管理控制方法的应用(如目标成本法、作业成本法、价值链分析与流程再造等)，财务分析与评价等等。成本与费用循环更多地侧重于管理业务循环。

3，侧重于企业日常运营层面的经济循环。运营层面的经济循环主要包括：资金业务循环，采购与付款业务循环，生产制造业务循环。存货业务循环和销售与收款业务循环。日常运营层面的经济循环主要应放权给分子公司进行操作，母公司不应过多地干涉。

(1)资金业务循环主要包括：资金的收付款与日常管理款环节，资金预算环节。资金内部会计控制，会计作业，检查与分析等等。其中资金管理流程和资金预算需经过母公司批准。

(2)采购与付款业务循环主要包括：物资供求计划的确定。供应商的选择，合同谈判、签定(包括价格、时间、采购方式等)，发出订单、运输、交货、验收，处理购货退回。议定折扣折让事项，单据流转，款项结算，检查分析与评价等。

(3)生产制造业务循环主要包括：生产计划与预算，生产作业(人员与物资配备)。生产技术配备，委托加工，生产设备维护，质量控制，成本控制，仓储管理控制，成本差异分析等。

(4)存货业务循环主要包括：预算计划，存货的取得。存货的存储和盘点，存货的验收入库，存货的发出，存货的处置，会计核算。内部控制的建立等。

(5)销售与收款业务循环主要包括：销售计划与预算，订单处理，销售发货，发票开具与收款，客户投诉与退货，内外部责任追究与索赔。会计处理。内部控制的建立，销售与收款的管理制度建立等等。

六、科学财务大厦连接“支柱”，提升工程价值

1，建立经济循环风险监测与财务预警体系。建立企业财务预警系统。发现集团经济循环过程中的问题、并及时解决。从而实现动态调控，将财务过程中的不良因素解决在萌芽之中，或做出一定的准备，应付可能出现的财务风险。包括三方面的功能：

第一是基本监测系统：主要对宏观经济情况、企业适用税收政策的预测分、利率变化趋势的预测分析、行业的财务状况分析、企业目标变化进行分析。掌握这些，可以采取更加积极主动的财务政策，在外部的宏观经济环境较好的环境下适当增加负债的比率，这时企业不会出现问题；而宏观环境不利时，采取同样的政策可能会导致集团陷入困境。

第二是适时监测系统，对企业的财务状况进行适时监视。主要包括：现金流量监测、获利能力监测、应收账款监测、资产运营能力监测、存货监测、负债能力监测、成本费用监测、销售收入监测。根据企业的财务状况的时时变化，及时发现问题并发出预警警报，并采取相应的措施。

第三是跟踪监测系统，财务风险预警模型。对可能引起企业财务状况恶化的长期财务决策进行监控，企业财务状况恶化一般是一个渐进的过程，有一些财务决策可能一时没有给公司带来不利影响，而是公司以后财务状况恶化的根源。因此。这种长期的跟踪监控更加重要。

2，预算管理技术。著名学者戴维·奥利(David Otley，1999)认为。预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。[美]齐默尔曼认为，预算并不只是为企业经营决策提供帮助的一种机制，同时还是一种管理控制的手段及在管理人员之间分摊决策责任的依据。事实上。制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

在企业的全面经济循环体系中，预算管理起着举足轻重的作用。企业要实现经济循环必须要借助一定的方法和技术，这种方法和技术应能够涵盖企业经营活动的各个方面各个环节，而预算管理正是这样一种工具。因此预算管理是实现经济循环的主线，企业所有的经济活动都必须通过预算体现出来。

3，组织协同与平衡计分卡管理。平衡计分卡(BalanceScore Card。BSC)是20世纪90年代初期由罗伯特，卡普兰与其合作伙伴戴维·诺顿创建的。它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系。实现短期利益和长期利益、局部利益与整体利益的均衡，追求企业的可持续发展。

为保证战略的有效实施，更好地协同各种活动，企业集团在使用平衡计分卡管理时，首先关注的是出资者的期望是什么?如何用财务指标来衡量?接下来从顾客角度设定能够保证实现出资者期望的指标和目标，然后选择能够实现出资者和顾客目标的内部流程及作业的关键业绩指标和目标，最后是选择能够管理、实施先进流程与作业进而实现出资者和顾客期望的员工的业绩指标和目标。

4，信息管理技术。企业内部尤其是企业集团各个分子公司内部往往存在着多种信息技术，如美国四班的MRPⅡ系统、Oracle公司的ERP系统、用友的ERP系统、各种OA办公系统等，但在企业内部这些技术往往是孤立、分散的。各种信息管理工具之间甚至一个信息工具内部的各个模块之间都未能实现有效地融合，企业集团范围内形成了一个个信息孤岛，不仅提高了管理成本，更人为地拉长了信息链，严重影响了母公司的决策速度和下属企业对市场的应变能力。因此为了确保信息的顺畅、提高企业的应变能力。集团母公司应该站在战略高度统筹规划信息技术的应用，建立便捷高效的集团信息网络。及时了解掌握各种经营管理信息，确保经济循环的有效运转。

5，各种管理工具的有效融合。全面预算、价值管理、财务控制、业绩评价、内部审计等一系列的管理方法与手段必须有效融合，才能全面提升整个企业集团实施战略的能力，保证经济循环体系的顺畅运行。

(1)价值管理与预算管理的融合。价值管理以寻求企业的价值增值作为企业的总体目标，借助于预算管理可以更好地实现价值管理目标。①全面预算管理从价值管理(VBM)的角度分析。就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。企业必须改变传统的预算管理模式与方法，建立以价值增值为目标的预算机制。重点放在年度目标分解、资源配置，计划执行等匹配工作上。②把影响经济增加值的关键指标作为预算的主要指标。直接影响企业经济增加值的关键指标有资本回报率、税后净营业利润、资本周转率等。③根据关键指标，从企业运营的角度找到所有的价值驱动要素。如将税后净营业利润分解为主营业务收入、销售毛利、管理费用等要素，通过不断地改善价值驱动要素来提高企业经济增加值从而实现价值管理目标。

(2)预算考核与平衡计分卡考核的融合。平衡计分卡是一种综合性的业绩评价工具，在利用平衡计分卡进行综合业绩评价时，应该实现与年度预算考核的顺利对接。①坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考核管理者业绩。②在进行平衡计分卡考核中。加大财务维度方面的权重。因为作为因果关系链，财务业绩在很大程度上已涵盖了其他非财务业绩。③为了强调预算管理在企业管理中的地位，将平衡计分卡中的财务指标作为预算的主要指标，同时用年度预算考核替代年度财务业绩评价。

(3)风险管理与价值管理的融合。价值管理中一个最重要的理念就是风险理念，风险直接影响到企业的价值。在企业的经济循环过程中，只有充分地把握风险才能实现企业价值的最大化。①在价值管理中坚持风险管理理念。避免管理者盲目行动，促使经营者在风险和收益追求上寻求最佳平衡。比如投资决策时要充分考虑风险。②通过价值驱动因素来控制经营活动的风险。如销售增长率、营业毛利率具体反映了产品生产、定价、广告、分销：营运资本投资、固定资产投资反映了存货的上升、生产能力的扩张；资本成本反映了企业的融资风险，等等。③把价值管理中影响经济增加值的关键指标作为风险预警的主要指标。如资本回报率、销售利润率、资本周转率等。