工作胜任力模型建构的方法研究

刘嫦娥　赵曙明　张　丹

摘要：工作胜任力模型的建构使用得较多的两种方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。当需要从事复合型岗位时，这两种方法就存在一定的局限性。文章旨在介绍建构复合型岗位胜任力模型的方法及其过程：确定一套通用性基础胜任力，针对具体岗位定制这些胜任力，为每个胜任力定义绩效级别以及一种快速、低成本的建模方法。文章还讨论了运用这种方法建模的人力资源从业人员的素质以及工作场所的发展趋势对这种方法建模的影响。

关键词：具体岗位胜任力方法；通用性岗位胜任力方法；复合型岗位胜任力方法

人力资源从业人员要为雇员的工作与任务提供广泛的服务，这些服务包括薪酬设计、绩效管理、雇员选拔及培训与开发等。一些人力资源职能如连续继任计划、职业生涯规划还需要确定未来从事的岗位的具体素质要求，并针对个体的胜任素质进行测评。从而实现人一岗匹配。

胜任力模型是一种与有效工作绩效相关的知识、技能与特质的集合。尽管人力资源从业人员开发胜任力模型已有三十多年的历史，建模最普遍的方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。但还很少涉及复合型岗位胜任力方法。本文从人力资源管理的视角探讨了这两种方法的优缺点，并且对复合型岗位胜任力模型的构建提出了几个概念及实践需求，并在此基础上对使用和掌握这种方法的人力资源从业人员提出了一些素质要求。

一、具体岗位胜任力方法

具体岗位胜任力模型是最早开发且为使用最普遍的模型。开发具体胜任力模型首先需要确定具体岗位的关键事件。这些关键事件是由直线经理或人力资源从业人员确定。数据收集通常包括由任职者及其主管以及资深专家小组组成的焦点团队讨论，访谈任职者，访谈客户、下属、任职者的同事以及对任职者进行工作场所观察等四种方式。完成数据收集工作之后对数据进行分析并提炼出胜任力模型。典型的胜任力模型包括10个～20个胜任力，每个胜任力都给予了定义及一套描述有效绩效行为的清单。如某高科技企业的客户代表胜任力模型的“关系建立”概念示例：关系建立，定义：与客户建立亲密积极的工作关系。具体行为指标：

(1)找到与客户的共同关注点：

(2)利用已有的关系去接近核心的人物，尤其是客户组织的高层管理者：

(3)与总经理的秘书建立良好的关系。通过他们的帮助获取客户的日程：

(4)花更多的时间在决策者身上。而不是业务层面上的客户身上：

(5)向客户表示非常重视与他或她的关系：

(6)花时间了解级别较低的客户的购买力：

(7)同客户组织的员工建立广泛的关系：

(8)在工作之外与客户进行交往。

开发这种胜任力模型需要广泛而深入地收集数据，费时费钱。并且人力资源管理实践要基于胜任力模型，组织才能从中获益。典型的基于这种胜任力模型的人力资源实践包括要任职者、他们的主管及同事填写胜任力测评问卷，指导任职者基于胜任力的评价结果为培训提供依据及形成自己的开发计划。

尽管费时费钱，但由于它的某些优势，具体岗位胜任力模型还是得到了广泛的应用。它为具体岗位的主要工作要求提供了一个行为框架。这些具体行为告诉任职者他们必须这样做才能取得高绩效的工作。并且任职者及其主管都参与了建模，这提高了他们对模型的认同感。从人力资源管理的视角来看，这种方法也存在一定的局限。成本、时间以及开发胜任力模型所付出的努力使得它只在组织中的一小部分的岗位上使用。而且商业环境日益变得复杂和不确定，企业岗位及岗位职责也在发生变化，因此胜任力模型的寿命甚至少于2年。最后由于具体胜任力的模型往往是没有系统与一个组织的其他岗位胜任力模型建立联系，因此很难将不同岗位的胜任力模型之间做比较。

二、通用性岗位胜任力方法

那些为胜任力技术一直在寻找快速、适用广泛且具有持久效用的人力资源从业人员通常采取“通用性胜任力”模型，为一族工作(比如管理工作)定义一套胜任力。具体操作是：首先要确定模型的适用对象如管理者。负责开发模型的团队通常不是收集数据，而是从可用的具体工作胜任力模型以及关于领导、商业、组织开发及人力资源开发的相关文章和书中选取概念。一个在开发胜任力模型方面具有丰富经验的咨询公司同样会在具体的岗位胜任力模型的基础上为通用性胜任力模型提供一些概念。公司高层管理者确保这些概念强化了组织的使命、价值观以及正在变革的组织文化的基础上，综述和修订这些概念形成了通用性胜任力模型。为发展通用性胜任力模型，大部分组织的人力资源实践基于模型之上，并将评估和开发胜任力的管理作为绩效评价的一部分。

通用性岗位胜任力方法有许多优点。胜任力和基于胜任力的人力资源管理实践适用于多数员工。有一个描述有效行为的一致性概念框架。这个框架是与组织的使命、价值观、正在变革的组织文化及其他重要组织措施相一致。组织内从事同一族工作比如管理工作的雇员的评价标准是基于相同的胜任力模型。因此。雇员的胜任力之间能够相互比较。这种方法的成本适度，有一定的影响力，而且因为胜任力不是基于任何具体工作，所以胜任力模型不需要因每次一个工作被重新定义而更新。通用性岗位胜任力方法最明显的局限是胜任力模型没有明确地描述在特定工作上需要什么胜任力。模型所覆盖的工作群体可能把胜任力看成是被信奉的价值观，而不是他们完成工作需要所必须的技能，因为通用性岗位胜任力模型没有区别不同工作的要求。在指导具体工作上的作用有限。一位国际市场的副总裁与一位工厂经理需要的胜任力不同，但是这些不同的胜任力是什么并没有描述。还值得注意的是通用性岗位胜任力模型忽视了人一岗匹配中的技能和知识要素，而这些是员工选拔与开发中要重点考虑的要素之一。

三、复合型岗位胜任力方法

经济全球化及信息科学技术的出现，企业员工所从事的工作内容发生了很大的变化，由原来的单一岗位变为现在的复合型岗位，如“跨职能小组”、组织为了完成某项任务出现的“临时工作小组”等。当组织要为这些复合型岗位建立胜任力模型时，上述两种胜任力模型建构方法就无法适应了，如一个组织需要为25种专业和管理工作开发胜任力模型及基于模型的人力资源管理实践，这就需要运用复合型岗位胜任力模型的方法。接下来就对这种方法进行全面论述。

1，确定一套通用性的基础胜任力。这种方法的第一个要求就是不同的模型由一套通用的基础胜任力构成，或者是MeLagan(1988)所称的一个“工作胜任力清单”。这些通用的基础胜任力是人一岗匹配所必须的素质。通用性基础胜任力的确定需要有为一系列工作建立过胜任力模型的经验。已经建立了许多具体岗位胜任力模型的组织以及专门研究胜任力工作的顾问将能够为基础胜任力模型提供一个草案。鉴于技术胜任力的范围太大，这些基础胜任

力模型只包括非技术胜任力。一套非技术的通用性基础胜任力一般包括20个-40个胜任力，每一个胜任力都有定义，包括5个-15个行为。下面是一个胜任力的例子、定义及行为描述。人际关怀，定义：对人高度敏度，善于察言观色，与人交流能换位思考。(1)理解别人最关心的事情；(2)知道别人喜欢什么，不喜欢什么；(3)理解他人行为的原因；(4)基于别人的言词，语调和其他非语言行为了解别人的情感：(5)预测他人在某一情境的反应；(6)能知己知彼；(7)愿意倾听别人倾诉；(8)采取行动处理别人关心的问题。

在使用通用性基础胜任力方法建模之前，组织可以通过使用一致的组织语言和概念。并且增加那些反映技能的胜任力和素质来量身定做，这些胜任力及素质是组织变革所强调的。量身定做的胜任力可以由主要高层管理者和参与建模的人力资源工作者开展2个小时～3个小时的会议来完成。虽然很明显胜任力模型必须包含技术技能，但许多早期胜任力模型的开发者都把重心放在区分优秀绩效者的行为和特征上，并且假设技术，知识不太重要。技术，知识通常是选拔工作的首要因素。所需的技术技能和知识可从分析工作的关键任务或工作产出中获得。

如果某种技术技能用在复合型岗位上，开发一套技术胜任力尤其重要。信息服务部门就是一个例子。要确定通用性的技术胜任力，人力资源从业人员需要同组织技术部门(如工程部、信息服务部、客户服务部)挑选出来的高级技术员工会谈。至少，这些会议需要确定人一岗匹配最起码的一些技术技能／知识。对于每个技术胜任力，通过识别一个人在各个水平上必须有效履行各类任务来定义熟练的级别为初级、中级和高级。这套技术胜任力不需要穷尽所有的，因为当为某具体工作建立胜任力模型时，可以定义只与该工作相关的胜任力。

2，量身定做胜任力。这种建模方法必须为具体工作的胜任力量身定做。虽然同样的胜任力可以用于两种不同的工作，它通常需要以不同的描述方式。例如，“创新”胜任力，销售经理可能将它描述为通过为销售代表开发一种新的激励机制。总经理可能将它描述为通过重构一个部门。创立一个跨职能小组来完成之前由几个部门做的工作。定制胜任力模型的一种方式是根据模型的适应群体及时间确定胜任力具体工作的行为。在建模讨论会上，任职者和他们的主管能够确定具体工作行为，并将其替代胜任力中一般的行为描述。另一种方式运用关键事件法访谈具体工作的高绩效者来确定胜任力的行为描述。

3，定义胜任力等级。为了区分不同工作对胜任力要求的程度范围，任何一种胜任力方法必须为通用性基础胜任力定义一套一致的等级。例如，某项工作可能只需要一个基本等级的电子工程技能知识，然而另一个工作可能需要更高级别的电子工程技能知识。等级同样有助于精确地评估个人胜任力，例如。当需要确定个体是否拥有具体岗位所要求的胜任力时，如果没有定义胜任力等级。那么个人的评估将根据他们出现优秀绩效相关的行为的频率和效能来进行，还有一种评价方式就是使用3600绩效评价反馈系统。这些评估方式会受各种评价者偏见的影响。例如。评价者的宽松效应及集中趋势效应。如果给评价者提供一个胜任力行为等级描述，并且要求其选择最能描述被评价者的行为等级。那么评价者误差会降到最小。

通用性基础胜任力中的每个胜任力都需要定义等级，但是，因为胜任力等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效。胜任力等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任力和向组织成员解释胜任力来说很重要。同斯宾塞和斯宾塞(1993)描述的“最小可觉差”方法比较，最好是每个胜任力有相同数量等级数，一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任力为例。评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任力可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。

通用性基础胜任力确定时便可定义胜任力级别了，建立一个具体岗位的胜任力模型会揭示出具体工作胜任力所需的等级。要开发技术胜任力的不同等级，人力资源从业人员可以与高技能的技术员工或业内重要专家一起召开工作会议来完成。

四、开发胜任力模型的一个快速、低成本的方法

用复合型岗位的方法开发胜任力模型也有一个快速、低成本的方法。如果需要开发25个胜任力模型，那么人力资源从业人员可在3个月～4个月的时期内以一个合理成本开发所有的模型。理想情况下，至多2天时间就能确定一个新工作或任务所需要的胜任力，因为胜任力的需求能够在逻辑上通过分析核心工作任务和他们绩效评价所依据的标准来获得。这个方法需要取得任职者和他们的管理者的支持。鉴于工作的变化速度非常快，以及由于重组产生许多新的工作，建立胜任力模型的过程应该要有发展的眼光。运用这种方法建模要组织由6名～12名任职者、任职者的主管及业内重要专家组成的焦点团队召开一整天的会议。这项议程应该要包括如下内容：

1，在组织、行业、市场或技术中正在进行的或预期的变化对目标工作的影响：

2，一套核心的主要职责：

3，任职者最重要的任务或工作产出：

4，每个核心任务的绩效标准：

5，每个核心任务或工作产出所需要的通用性基础胜任力和其他技能：

6，描述胜任力的具体行为。

为了使胜任力模型更精确，还可以运用关键事件法访谈具体岗位的高绩效工作者或者访谈与工作相关的客户来收集数据。

五、对模型开发者的胜任力要求

运用复合型岗位胜任力方法开发胜任力模型对开发者有一系列胜任力要求。要开发通用性基础胜任力模型的框架，开发者必须有丰富的开发胜任力模型的经验。项目负责人需要有主动性及很大的影响力，从而让不同的直线部门及职能部门参与及支持这个项目，尤其要获得不同人力资源群体的支持更是一个挑战。开发一个有效的战略来获得不同群体的承诺需要具备深度的组织方面的知识，包括非正式的权力结构。同时负责人还需要强烈的结果导向，包括权衡为达到高质量的结果所要设定和完成的目标需求。

除了项目负责人，成功的建模工作需要项目成员能引领焦点团队讨论、分析数据、书写包括胜任力模型的工作描述。项目成员的一个核心胜任力是明确、一致地使用概念框架的能力即概念性思维；其次是分析性思维，因为建模过程包括确定众多工作任务中的逻辑关系、绩效结果标准及胜任力需求；再次是主持会议的技巧，在主持焦点团队讨论时需要这方面的能力：最后一个胜任力是书面沟通技巧，工作描述应该用清楚的。令人信服的语言来表述。

六、结语

本文介绍了三种开发胜任力模型的方法。由于他们都为统一和整合各种人力资源管理实践提供了方法，因而都倾向于越来越被广泛地使用。具体工作胜任力模型对组织成功至关重要的工作提供了开发和选拔的工具。发起这个项目可能仅需要直线经理的支持，能运用这种方法的顾问及人力资源从业人员不乏其人。通用性岗位方法建立胜任力模型有利于为一族工作(如管理类)的所有人力资源管理活动提供简单和一致的框架。执行这个方法的难度要大些，因为它需要得到高层管理者的支持。还需要一些各自独立的人力资源小组的认同。另外必须要有人为通用胜任力模型提供一个值得信赖的框架。