苏果超市扩张的背后

赵　牧

连锁超市的扩张速度在一定程度上要视物流配送的效率而定。

江苏苏果超市成立于1996年，现在已经成为全国连锁业综合实力排名第九、江苏市场占有率排名第一的大型商业连锁企业。2007年达到260多亿元的销售规模，拥有便利店、大型综合超市、社区店等多种经营业态，门店数量超过1200家，遍布于苏、皖、鲁、豫等省，销售额年增长率超过20％，加盟店总数量的年增长率超过30％。从1998年开始实行特许经营以来，苏果特许加盟店现在已经发展到了1000余家，形成以南京为中心，向周围城市覆盖的经营网络。苏果超市配送中心原是大型食品批发企业——江苏省果品食杂公司的销售及储运部门，在1998年按照苏果超市的发展规划组建，承担对苏果超市门店的商品配送和对社会商业企业的销售服务职能。目前，配送中心共占地约6万平方米，分为客户服务区、食品区、百货区，拥有仓储面积约4.5万平方米，库用车辆设备25台，各式配送车辆3O多台，已形成强大的配送能力。

连锁业的“神经中枢”

配送中心作为连锁企业的“神经中枢”，其作业活动是由一系列的环节所构成的系统工程，苏果超市配送中心的物流活动主要表现在以下几个环节。

进货入库作业。进货入库作业是实现商品配送的前期工作，一旦商品入库，苏果配送中心就要担负起商品完整的责任。所以在商品入库前，按照单据上所列的商品数量、品种规划等内容，确认即将入库的商品有无损坏，数量种类是否正确，这是对进货人员最基本的工作要求。

商品在库保管作业。其工作内容是储存和盘点两个环节，其中储存商品的在库保管作业除加强商品养护，确保储存商品质量安全，苏果配送中心还最大限度地保持商品在储存期内的使用价值和减少商品保管损失外，还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。

储存做到定位管理。商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。苏果配送中心的储位主要体现在仓库布局上，立体库的高货架一般为4～5层，为了提高工作人员的配货效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。正常配送的商品全部陈列在1～2层，工作人员不需要借助工具就可直接取送商品。在库房的同一区域，商品的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的“黄金”货位，以缩短往返距离，3～5层为储货区，一般在晚上向l～2层的陈列区补充商品，以满足次日的配货需要。由于每个仓管组的辖区划分合理，存放的商品集中而且有规律，在一般情况下，1名工作人员配完一平板车的货(约20～30个品种)只需l0分钟。

商品的数量管理必须依靠健全的商品账务制度和盘点制度。苏果配送中心在商品盘点方面有它自己的特色，即采取分批分类盘点的办法，除抽查盘点外，每季度全面盘点一次。盘点以仓管组为单位，编制盘点计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次l～2家，历时2～4周，不影响日常配送工作。

流通加工作业。流通加工主要是指对进人流通领域的产品或半成品按销售要求进行再加工。苏果根据自己所销售的商品的特点，除大部分商品维持现状外，部分商品根据销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等等。这些工作集中在配送中心完成，可以使销售单位节省相当可观的人力和时间成本。

理货作业。理货作业是出货最主要的前置工作。当苏果配送中心接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。

送货作业。苏果的送货作业主要由两个环节构成:一是出货作业，其主要任务是:出货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定的出车位置，并复核商品的完整性与正确性，然后当面交给运输人员，并协助他们装货上车。二是送货，其流程如下:送货人员根据调度人员的送货指示(出车调派单)来执行送货作业，当送货人员接到出车指示后，将车辆开到指定的装货地点，然后清点并装载已理货完毕的商品，商品送达要货地点后负责将商品卸下车，协助有关人员将商品放到指定位置，并做好送货完成后的确认工作(送货签收回单)，如有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证手续。

三大类商品

苏果配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。

第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求配货后送到各门店。由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，可以零售价出售给消费者，这样既减少了流通环节，又增加了利润。所以，这类商品的储存是“创利”的。

第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。

第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。

苏果谋变

按照苏果发展的新目标，在外地开直营店的步伐将越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此，门店的需求必将快速增加。而配送中心目前的物流设施、技术条件和配送能力不能适应中远期的发展要求。苏果要提升目前的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，降低各项物流活动的成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理。而要做到这些，苏果应在以下几方面努力。

对配送路线进行重新设计与修改。配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本，必须用科学的方法对之进行合理的设计，而不是根据个人的经验或在想象的基础上进行。设计合理迅捷的配送路线可以采用建立数学模型和汲取经验等方法来确定，在采用这些方法设计配送路线时，要考虑下列因素:成本最低点、准时安全、门店地理位置、门店间的交通设旅、门店销售忙闲情况。设计配送路线时一定要综合考虑各种影响配送路线的因素，同时还要结合门店的具体情况，这样才能使成本达到最低点。

处理自行配送、联盟配送与外包配送的关系。在苏果迅猛发展过程中，一方面需要配送的支撑，使其成为苏果生存和成长的必要条件;另一方面，实现配送的资金和管理资源紧缺，苏果又必须考虑与其它企业合作。自行配送这种形式投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。

目前，苏果百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店的物料用品由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很低，苏果配送还将在加强已有的自行配送的条件下，加大自行配送的比例。联盟配送的最大优点就是使配送中心节省费用，使合作双方各有所图，共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。而外包配送是将配送委托给社会上的物流企业，按配送要求支付一定的费用，委托与被委托之间不存在长期的共同利益，适合短期合作。

与供应商达成良好的合作关系，将一部分配送任务交给供应商去完成。这一方面要根据所要配送的商品的特性，另一方面要看门店的具体位置，当然还要考虑供应商的合作愿望以及合作能力。准备做好以下方面的工作:加大该类商品的配送比例，一是因为这类商品是苏果超市的主要产品，值得重视;二是加大比例能够获得更多的利益，因为大批量购买能够使之获得更低的价格，同时单位配送成本也会随之降低。目前苏果的保鲜食品主要集中在牛奶、蔬菜、水果的配送，较多采用供应商直送。随着销售需要的提高，不但要减少供应商直送到门店的数目，而且要建立供应链，以适应将来消费者需要的变化，因此要将这类由不同供应商供应的商品集中到配送中心实行共同配送。

配送人员的安排与培训。苏果物流配送人员由三种层次的员工构成:战略层人员、战术层人员和操作层人员。三种人员在配送的不同时期作用是不同的:配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作;配送发展之后，战术层人员的作用逐步凸现出来，战术层人员的积极性与配送功能息息相关，相比之下，这时的操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱;到了配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。而此时，配送运作中的战略层人员、战术层人员及作业层人员人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比例。所以苏果应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职，各尽所能。