绩效考核结果在Ｘ集团销售人员管理中的应用

[摘要]山东x集团是一家民营企业，其原有的绩效管理体系已不适应企业发展的要求，严重影响了销售人员的积极性、主动性和创造性，制约着集团的进一步发展。将绩效考核的结果应用到销售人员的日常管理中，可有效地解决在销售人员管理中存在的问题，促进企业发展。

[关键词]绩效考核；销售人员；应用

[作者简介]孙金锋，聊城大学管理学院企业管理系讲师，山东聊城，252059

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1007-7723(2009)01-0083-0003

山东x集团创办于1996年，是由山东省科技厅批准成立，目前拥有8家控股公司的高新技术企业集团。主要从事环保能源、环保新材料、生物能源与技术、石油化工、煤炭与化工、新型化工、自动化设备、节能技术等领域的技术研发、技术成果产业化运作及实体生产经营。总部位于济南高新技术开发区，其他控股企业分别在济南、北京、上海、临沂、威海等地。集团目前已经拥有包括教授、博士在内的高科技人员近90人，连续多年承担国家、省、市火炬计划、科技攻关计划、科技成果产业化计划等各类科研项目，并完成了200余项自主创新的高新技术成果和专利。这些成果多数具有国际先进水平，部分成果属国内首创或领先。其中95％的成果已实施产业化，成果推广遍及全国各地。

自从集团成立以来，随着企业规模的扩大和员工队伍的发展壮大，岗位职责等各项规章制度不断得以完善，也制定了一套针对销售人员的考核制度，但在实际实施过程中却往往流于形式，没有得到完全推行。为此，集团考核小组进行了问卷调查和个别访谈，并将调查和访谈结果作为对集团销售人员绩效管理现状进行科学合理分析以及绩效指标体系设计的重要依据。

山东x集团绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

一、薪资调整和绩效奖金的发放

根据绩效考核的结果，按照一定的方法和程序，改变销售人员的岗位薪资收入，从而在激励销售人员更好地做好本职工作的基础上，使其享受集团更好的人事待遇。

集团的销售工作是由销售团队完成的，所有销售人员根据自己的专长，在团队中起到不同的作用。第一种是组织协调整个团队运作的职能；第二种是信息采集与甄别的职能；第三种是营销策划与完成谈判、业务达成的职能；第四种是技术支持与客户服务的职能；第五种是成本控制的职能。销售团队成员是按照团队创造的总价值按一定的比例拿到相应报酬的。年终奖金是集团根据整体经营目标的实现情况，并结合销售部利润指标的完成情况确定奖金基数，再由销售部相关负责人根据每个销售人员的绩效等级和在团队中所起的作用再确定个人奖金分配系数。销售人员个人最终得到的奖金是：

个人奖金=集团确定的奖金基数×销售部奖金系数×个人分配系数

销售人员的年终奖金发放60％～80％。此部分奖励的20％～40％会作为个人发展基金，保存在集团财务，由集团统一进行运作。在下一个财政年度末，发给销售人员这部分发展基金所产生的红利，个人发展基金的利率为银行利率的2.5倍。销售人员离职后一年，可以提取个人发展基金的本金部分。

二、晋升(降职)和岗位调配

绩效考核结果为销售人员晋升或降职以及岗位轮换、调动提供了一定的依据。通过对一定绩效期间销售人员的绩效进行分析，如果发现某个员工在某个方面的绩效突出，可以让他在这方面承担更多的责任，让优秀的人才到更高的职位和更重要的岗位上去工作；如果发现员的工作表现与其职位不符合则进行必要的调整，让他从事更适合他的工作。

三、记入销售人员发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据

集团各级管理者应将销售人员历次考核结果记入销售人员发展档案，结合绩效考核结果及其在集团发展愿望的高低，与销售人员进行充分的沟通，发现他的潜力和职业倾向，对他的职业生涯发展进行规划和调整(如图1)，避免职业定位不准带来的负面影响，使其在正确的位置上做正确的事。

四、销售人员绩效改进计划

集团强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质提高，关注员工的未来发展。根据考核结果可以知道销售人员做得好的地方和不足之处及与整体之间的差距，针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进计划。考核者有责任为被考核者绩效改进计划的实施提供指导和帮助，并跟踪检查改进效果。针对销售人员知识和能力上的不足开展相应的教育培训或由专人对其进行指导，使之得以提高。

下面是为山东X集团淄博地区的一名业务员李明制定的绩效改进计划。

李明来集团工作时间不长，他上个月计划销售量为150吨，实际销售量为130吨，没有完成销售指标。通过分析，他目前亟须改进的主要是销售技巧，主要体现在与客户洽谈业务方面的能力不够，不能很好地把握客户的心理和真正需求；另外，由于他工作时间短，对公司的产品相关知识还不够清楚。主管人员经过与李明面谈沟通认为他有比较强烈的进取心，有进一步学习和改进的愿望。根据李明的实际情况，制定了如下的绩效改进计划。如表1所示。

五、销售人员培训发展

(一)培训需求分析

为避免“头疼医头，脚疼医脚”的现象发生，应充分利用销售人员的考核结果进行培训需求分析，找出员工真正欠缺的东西，提高培训的针对性和有效性。

培训需求分析需要销售部各级主管的积极参与，因为有时员工并不一定完全清楚自己不懂什么或工作中缺少什么以及需要什么样的培训，这时各级主管应根据实际情况进行补充。

为提高可操作性，人力资源部可在年末组织座谈会，进行本年度培训的有效性分析及下一年度的培训需求调查，为下一年度培训工作的改进和培训计划的制定打下基础。

(二)销售人员培训的组织

销售人员培训的组织者包括人力资源部培训主管和销售部培训负责人。

人力资源部培训主管负责：培训体系的建立与完善；制定年度培训计划并组织实施；对培训效果进行评估并存档；对销售部培训负责人进行培训，并监督部门培训的实施。

销售部培训负责人主要职责：配合人力资源部进行本部门相关人员的培训；调查分析本部门员工的培训需求；对本部门员工进行内部培训并对培训效果进行评估，包括制定培训评估方式、出试卷、批改试卷等；每年末总结评价本年度培训的有效性，提出意见和建议，并报送下年度的培训申请。

(三)培训对象和内容

1新进员工

人力资源部负责组织进行集团概况、企业文化、规章制度、礼仪、安全等相关知识的培训；销售部培训负责人组织进行本部门职责、员工的岗位职责、部门规章制度、销售政策、产品知识介绍等的培训。通过培训使其能够迅速融入团队工作中，成为合格的销售人员。

2在岗员工

在岗的一般员工：销售部培训负责人组织进行销售技巧、与客户沟通技巧、谈判技巧、时间管理及其他为提高其综合素质而进行的相关知识培训。原则上能在本部门培训的，由本部门进行；不能在本部门进行的，人力资源部负责协调在其他部门进行。

在岗的中高层管理人员：人力资源部组织实施中高层管理人员的培训。培训内容主要包括企业文化理念、冲突管理与协调、激励与指导员工技巧、高绩效销售团队建设、招聘面试技巧等。

3培训方式

培训分为内部培训和外部培训。对一般员工、基层管理人员的培训，一般采取讲授、会议学习、操作示范、工作轮换、角色扮演、研讨会、案例分析会等内部培训方式；对中高层管理人员一般采用内外培训相结合的方式，如内部培训的研讨会、案例分析会及外部培训的拓展训练、室内体验式培训等。

4培训效果评估

培训结束，由培训负责人协同相关人员进行培训效果评估。评估分为反应评估，学习评估和行为、结果评估三个层次。反应评估，即在课程结束时，了解员工对培训项目的主观感觉或满意度；学习评估，评估培训对象在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；行为、结果评估，评估培训对象培训后在工作中的行为方式有多大转变，业绩有无提高。如表2所示。

集团将培训评估结果入档，作为员工晋级、评优等工作的参考，并对下一步的培训工作进行改进。