问题李东生

张　程

国际化让TCL深陷泥潭。李东生和他的TCL正在进行痛苦的自我提升，他在《鹰之重生》中写道：“在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。蜕变是痛苦的，但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练！”李东生会成为那只重生的鹰吗

近几年，李东生推行的TCL国际

化饱受诟病。这个曾经的明星企业家没有像柳传志、张瑞敏、任正非那样一帆风顺成为商界领袖，反而问题重重。很多人都在问：TCL缘何举步维艰？为什么TCL的国际化会遭遇如此打击？李东生能率领TCL获得重生吗？

祸起汤姆逊

2004年9月，看着TCL的旗帜在国际老牌彩电巨头汤姆逊的工厂升起，李东生热泪盈眶，感动不已。是年初，李东生在法国总理府与汤姆逊集团首席执行官达哈利签订了成立TCL—汤姆逊电子有限公司（TTE）的合同，合资公司年销彩电预计将超过1800万台，成为全球最大的彩电生产商。

仅半年后，TCL又闪电般地与阿尔卡特达成合作，成立了中国第一、世界第七的TCL—阿尔卡特手机公司。

这两起并购，为李东生带来了一系列荣誉。2004年9月3日，时任法国总统希拉克在总统府授予李东生法国国家荣誉勋章。随后，李东生被美国《时代》周刊和全美有线新闻网评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。年末，李东生继2002年后再次被中央电视台评为“CCTV中国经济年度十大人物”。2005年初，李东生又在人民大会堂被中国企业联合会和中国企业家协会授予2004年度“最受关注企业家”。

2004年初，TCL集团整体上市，李东生的个人资产达到12亿元人民币。2004年，李东生攀上了人生的一个巅峰，但很快，他就摔了下来。为李东生赢来诸多荣誉的汤姆逊并购案成了李东生企业家生涯的“滑铁卢”。

由于并购的两家企业巨额亏损，导致TCL 2005年亏损20多亿元。为了实现扭亏，李东生想尽了办法，并宣称2006年是最有望扭亏的一年，但结果与期望相去甚远。2006 年TCL集团亏损达19.32亿元，其在欧洲市场亏损2.2亿欧元。2007年5月，TTE申请破产清算，为这次破产，TCL又付出了2.3亿～2.4亿欧元。

近四年中，TCL股票大跌，一度戴上了“ST”的帽子，企业运营艰难，许多高管“下课”或出走，曾经的明星企业在风雨之中飘摇。李东生感慨：“我经历了一生中最难过的日子，做了十多年企业，一直是盈利，突然间就亏损了。跨国收购后，原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚、惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

李东生的泪只能往肚里咽，尽管他已心力交瘁，《福布斯》中文版还是把2007年“中国上市公司最差老板”第六名留给了他，在他的伤口上又撒了把盐。

缘何仓促并购汤姆逊和阿尔卡特

许多人认为，TCL的困局从收购汤姆逊开始。那么，李东生为什么如此积极地推动国际化？TCL国际化究竟出了什么问题？

一位曾与TCL合作过的营销专家对《新财经》记者表示：“李东生当时急于收购汤姆逊和阿尔卡特，因为那时候正赶上中法政经交流热，李东生也刚当上全国人大代表，他的并购动作有些政治方面的考虑。随后他就受到时任法国总统希拉克的接见，并成为‘法国文化年中国区荣誉委员会主席。”“为了做政治贡献没必要把‘命赔进去吧？”著名财经作家吴晓波并不认同。

更多人的人认为李东生力推国际化过于盲动和浮躁。那时候，李东生在国内如日中天，TCL红红火火，李东生被胜利冲昏了的头脑，没有吸取2002年并购施耐德的教训，再次冒进，仓促并购汤姆逊和阿尔卡特。

有知情人士称，李东生起初并没有想买汤姆逊公司，当时有消息称韩国某个企业也要买，李东生害怕丧失机会，就急急地下了单。

对于并购的原因，李东生本人的解释是：“因为这个项目的机会几乎是唯一的，所以我们就决心做了。如果我们不做，今后很难再有以这样的条件做到全球第一的机会。”

李东生不认为自己盲动，“我们并没有错，走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特是正确的选择。并购汤姆逊绝不是一时冲动，我们在北美市场的成绩证明我们已经做了充分的准备，而且具备了重组的能力。”他认为：“经济全球化以后，中国企业只有两条路，要么成为世界级企业中的一员，要么就被其兼并。”但他后来也承认，“在并购汤姆逊时，还是过于乐观了，虽然意识到了风险，但对于如何规避风险，有些过于理想化。”而且“同时上两个项目，现在看来确实有点操之过急，如果是一个项目的话，压力就会小一些。”

著名财经作家吴晓波认为，TCL的海外并购与当时的大环境有关，许多企业对跨国并购都蠢蠢欲动，“明基要收购西门子手机，联想要收购IBM的PC业务，TCL要收购汤姆逊彩电业务，这些亚洲顶级公司都想走这条路，都想去收购一些现成的产业模块，对其核心技术、渠道等做一个整合。”

对于TCL的国际化，锡恩咨询有限公司总裁姜汝祥认为应该辩证地看，“现在看来，TCL并购汤姆逊毛病多多。但当时许多看起来不理性的行为，后来也成功了。上世纪六十年代，IBM用全部家当投资大型计算机就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？”

TCL国际化输在哪里

企业国际化本身没有对错。那么，TCL国际化失利，问题到底出在哪里？

吴晓波认为，准备不足、仓促并购是TCL国际化至今还在“爬坡”（李东生不认同其国际化已失败，只是正在爬坡）的主要原因，“李东生小看了国际化的难度。”

对此，李东生并不否认，“我把事情想得过于乐观了，资源准备不够充分。当时，我以为是充分的，实际上不够充分。”他所说的资源不仅包括资金，还包括人才。对于外派的员工，TCL原计划培训三至五年再外派，结果不到一年就被派出去冲锋陷阵了，许多派出去的经理人连英语都不熟练。

准备不足还表现在对当地的社会环境、法律环境缺乏深入了解。“并购汤姆逊和阿尔卡特时，对欧洲的很多‘潜规则并不了解，比如裁员的补偿问题，常常要加倍赔偿。在整个重组过程中，我们付出的人工费用大概在8000万欧元（折合人民币8亿）左右。”李东生坦言。

“中国企业国际化，出去容易，但出去之前，必须做好充分的准备。你的人才、管理团队、企业文化、资金储备，等等，都准备好了吗？而不仅仅是请咨询公司准备几份调查报告。”科特勒咨询集团中国区总裁曹虎说。

事实上，匆忙上阵的TCL在并购之初甚至没有选择专业的咨询公司进行认真评估。李东生就曾后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案的设计，以致“在经营过程中遇到了意料不到的问题”。前TCL彩电中国区新闻主管符国赖也表示：“在并购汤姆逊彩电业务时，TCL没有经过严格的市场研究和调查，没有很好地了解欧盟相关的法律法规，导致签订后的合同对TCL非常不利，最终造成将近40个亿的巨额亏损。”

并购后，李东生还出现了一个重大失误，没有及时预估到国际家电市场的快速转型。

“在收购汤姆逊的时候，没有料想到国际彩电市场的变化会这么快，平板电视迅速取代显像管电视，成为主流。我们本来看中的是汤姆逊的一项DLP微显技术，这个技术对PDP（等离子）会很有竞争优势。现在回过头看，我们当时太乐观了，对产品和技术判断失误。” 李东生本人在分析TTE在欧洲巨亏的原因时说。

欧洲市场的快速转变让TTE措手不及，而李东生沿用的汤姆逊原管理团队对此却反应迟钝，结果却造成了巨亏。

与外企本土化一样，中国企业在国际化过程中也必然会遇到文化冲突问题。

东西方的文化、管理差异使得并购后的整合困难重重。“我们的人会按照惯性思维想国外的事情，把国内做法照搬到国外去，但国外的环境与国内不一样。中外员工沟通起来有障碍，他觉得你不懂，你的要求对方又不理解。结果，双方互相推诿。”李东生说。

有一件事让李东生印象深刻。那是在法国，李东生原计划在周末召开一个会议，结果却发现所有人的手机都关机，这让他真切感受到了两国管理文化上的差异。

此外，在品牌运作上，TCL也饱受诟病。对中国家电行业有深入了解的某资深财经人士，将TCL与联想的国际化做法进行了比较，他说：“联想在并购IBM时，眼光是长远的，联想看重的不仅是IBM的技术和营销网络，还有IBM的高绩效制度和企业结构，联想可以通过并购将这套制度引进企业。而且，联想利用IBM和ThinkPad这两个品牌让其国际化实现了借力发展。反观TCL收购汤姆逊。汤姆逊是一个处于下滑市场上的弱势企业，这样的企业自然谈不上先进的管理制度。而且，汤姆逊品牌在欧洲市场号召力并不强，对于如何处理汤姆逊、施耐德、RCA这些品牌，李东生缺乏长远规划。”

该人士还指出，TCL的国际化是单打独斗，“国外企业向外扩张时，都有财团跟进，为它们提供金融支持。TCL海外并购基本没有国内金融资本的支持，此外，物流、渠道、政府关系、合作伙伴等方面，也没有相应的跟进者。李东生是一个人在战斗。”

李东生本人也曾呼吁：“我们的政府应该在企业国际化的过程中，起到保驾护航的作用。美国、法国、日本和韩国的企业全球化过程中，政府与金融机构在制定政策、贸易谈判、金融信贷和兼并收购等方面都会给予很多倾斜。”

至今，李东生和他的TCL仍在国际化道路上爬坡，李东生坚称，现在言败还“为时尚早”。“如果说亏损能让TCL找到正确的方向，眼前的失利也不算什么。”姜汝祥说。

山头文化与高层震荡

TCL的问题不只在对外，其内部管理也存在很大问题。

李东生本人很推崇曾国藩，曾国藩强调以嫡系打天下，李东生刚开始也受到这种思想影响。“搞派系，任人唯亲，是那一代企业家的特点。”吴晓波说。由于李东生对心腹过度放权，最终导致企业内部山头林立。

符国赖曾撰文指出：TCL内部各产业领导拥有高度的自主经营权。TCL集团有20多个产业，就像一个个“独立王国”，如袁派、胡派、万派、赵派、史派等。在各“独立王国”里，与‘领头意见相左的人往往被骂得狗血喷头，严重的甚至被就地免职。慢慢地，形成了一言堂，形成了‘国王喜欢用谁就用谁的局面。

在这种山头文化的影响下，TCL管理混乱，内耗严重。李东生在2006年6月发表在TCL内部论坛上的《鹰之重生》系列文章中，归纳了自己的三点“管理失误”：

一、往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

二、形成了许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。

三、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

李东生还表示已“痛下决心”，要进行内部变革，也进行自我变革，“在以往的企业管理中，我更多地强调感性和人性的一面。真要处理一个不称职的企业主管，往往拉不下这张脸……但现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。”

2006年5月，TCL集团首席运营官袁信成、TTE执行董事长胡秋生离职；2007年3月和7月，TCL集团副总裁王康平和易春雨相继辞职；接着是担任TCL电脑业务总经理长达九年的杨伟强请辞；随后，严勇在TCL集团的高级副总裁职务被免；算上之前转投长虹的万明坚，李东生身边原来的精兵强将几近全部出走。这对于李东生和TCL而言，是很大的损失。大批高管出走带来的不仅是感情上的伤害，也导致企业高层管理人员青黄不接。

对于李东生的转变，姜汝祥评价说：李东生过去讲情义，宽厚待人，但在国际化的道路上，真正起作用的是战略经营的核心——商业逻辑，而不再是人情。所以，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下。

痛失转型机会

缺少核心技术是TCL的又一个问题。TCL打天下，更多靠的是营销驱动。据吴晓波透露，美国的一些咨询公司曾到中国来做过调研，他们访问了24个人，李东生就是其中之一。调研后得出的结论是，中国企业家面向国内市场的创新是不足的。“二十多年来，TCL的主要毛病是，在任何行业都没有做核心技术的决心，比如手机、彩电。TCL的产业模式是先引进生产线，通过规模生产压低成本，然后打营销战、价格战。占有一定市场后，继续扩大规模，而不在核心技术方面下功夫，这个逻辑是错的。”

市场对TCL产品质量的评价一直不高，这也影响了TCL的品牌形象。TCL手机刚开始兴起的时候，靠的是韩国美女金喜善和手机上镶宝石的营销办法，质量上实则存在很大问题。据前TCL集团品牌管理中心总经理戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%。TCL通讯现任首席执行官刘飞也承认，“质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。”

符国赖也认为，TCL“过分注重产品外观，忽略了产品品质的提升。海信在平板电视投入的研发时间就比TCL早，投入资金也比TCL多。据说，海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL只有100多位。”

确实，在平板电视时代来临的时候，TCL在这方面的研发投入不够。李东生对此的解释是：“中国企业和国外企业存在差距，日本在二十多年前就开始投资LCD的技术和产业，韩国企业也投了二十多年了，台湾企业是在十五年前开始大量投入，那时候中国企业还不具备实力。因为投入不够，技术了解不够，所以判断也不够准确。”

如今TCL已经加大平板电视的投入，并选择液晶模组作为切入点，宣称要奋起直追，成为“平板之王”。不知能否赶上。

一些行业人士认为，是李东生过分看重规模，太想让TCL成为世界级企业，而“忽视了消费趋势的变化，未能及时对产业发展态势作出判断，从而错失了平板彩电井喷的最佳时机。”

TCL错过的不仅仅是平板电视的机会，还有笔记本以及多媒体音乐手机等的发展商机。

李东生能带领TCL重生吗

国际化战果不理想，TCL开始收缩了，并逐渐回归本土。某资深财经人士认为，TCL早该回归本土，整合国内家电产业，改变相互打乱仗的局面，增强产业控制能力，从而掌握市场定价。这也符合李东生所推崇的杰克·韦尔奇的“数一数二”法则。

“以前，中国企业全球化的观念有偏差，以为去欧美占领市场就是全球化，现在看来还是要立足中国本土市场，实际上国内市场某种程度上也是全球市场。你处在全球最大的市场，而你创新能力是不足的，现在欧美市场疲软后，怎么把中国内部市场做好是一个问题。” 吴晓波说。

2008年2月，TCL 2007年财报出炉，3.8亿元利润，终于摘掉了“ST”的帽子。但是，这3.8亿利润中，仅有1.8亿经营利润，其余均为变卖资产所得，包括6000万元卖掉电脑业务，1.62亿卖掉TCL王牌彩电原厂房。

TCL学会了做减法，除了电脑业务和厂房，还以5亿美元的价格出售了低压电器业务（2008年实现交割，未体现在2007年财报中）。

TCL在赔上几十个亿后，与汤姆逊的合资公司已进入破产程序，开始从欧洲收缩。TCL仅保留了波兰工厂，实行“无边界集中”的离岸经营模式，一些服务和支持性工作主要由中国总部来发展。TCL还减小了对小家电的投资，并紧缩在新兴市场的扩张。

为了重振旗鼓，李东生请回了赵忠尧与吴士宏两位曾出走的高管，以“鼓舞士气”。

李东生正在进行痛苦的自我提升，以求得“重生”，就像他在《鹰之重生》中写的那样， “已经过去的事情，不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”他的TCL“重生”战略能否成功？

以研究中国企业成长史而闻名的吴晓波表示，“按年龄，李东生还在壮年期，才51岁，他身上也有很多企业家的优秀品质，他的宽厚、他的冒险精神，以及处理企业内外关系高超的手腕，只要这个产业有机会，他还是很厉害的。在那样大的挫折下没有被击倒，这是他二十多年的功力。这种经历也是一种财富。”

李东生会是那只重生的鹰吗？大家都在期待。

一个关于鹰的故事

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

——摘自李东生《鹰之重生》