肖知兴：中国企业何以长不大

肖知兴　王雨佳

口述/肖知兴 整理/本刊记者 王雨佳

中国企业的创业历史大多不足十年，是因为大多数企业是靠私人关系组成的原始组织

回首中国民营经济走过的二十年，上世纪80年代兴盛一时的企业早已不见踪影，上世纪90年代富豪榜上的一些企业家，只能在监狱里见到。而今天，在各类颁奖典礼上频频亮相的企业家们，创业历史大多不足十年。在中国做企业，难上加难。

自古以来，中国统治者“重农抑商”，中国只有农业文化和政治文化，没有商业文化可言，在中国经营企业，如同在撒哈拉沙漠里建造滑雪场一样困难。而且，中国人的性格使得大多数中国企业组成了效能最差的组织结构——靠私人关系组成的原始组织。对私人关系的依赖，是中国企业内部的“毒瘤”，不清除这个“毒瘤”，中国企业永远只能“各领风骚三五年”。

私人关系滋生腐败

就企业人员规模而言，做企业有三个阶段：第一阶段，员工之间可以叫出对方的名字；第二阶段，员工见了面，知道是一个企业的人；第三阶段，员工要靠工卡来互相认识。一般人的大脑，应该能够记住300个左右面孔，大多数的中国企业，发展到有300名白领员工的规模，就到了增长的极限。当然，中国也有很多企业拥有数万一线工人，但是，管理5000个一线员工，相当于管理50个在企业核心部门进行脑力劳动的白领员工，组织结构的概念仅仅针对管理白领员工而言。

之所以会出现增长极限，是因为中国企业的组织结构完全依赖私人关系。在中国，优秀企业都是由企业老板一手创办，由这位老板和他的班底说了算，“班底”这个词现在已经成为了一个英语词汇：“bandi”。外国的管理学者都在使用。一般而言，这位创业的老板特别厉害，极富人格魅力，他可以带起十几个人的班底，这些人对他死心塌地，十几个人每个人可以再发展十几个人，这种组织结构在企业创建初期效率极高。但是，老板一个人有多少精力？大多数的创业老板无法以这种方式领导300个白领员工。

而且，中国文化崇尚特殊主义，就是看人下菜碟，所谓“内外有别，尊卑有序”。在中国企业里，企业老板和他的班底们就是靠这样的文化形成了私人关系。中国人天生就会搞人际关系，企业老板经常拍着年轻人的肩膀说，“好好干，有前途”，这就是老板在发展私人关系。然而，马云却说：“这个世界上最靠不住的就是私人关系。”你培养了十年的左膀右臂，突然间就离开你自己创业去了，这简直比失恋还难受100倍。因为这个人会带着你的客户，带着你的图纸走掉。第二年，他就会成为你最大的竞争对手。

在私人关系密布的企业中，企业的大老板带着一拨人，二老板又有一拨人，三老板、四老板又有一拨人，A公司和B公司合并之后，两拨人还是各自为政，貌合神离。企业的内部有各种各样的小集团，每个小集团都是“内外有别”，只顾自己的利益。而小集团发展到一定程度，就会凌驾于大集体之上。小金库、业务转移、假代理、假分包，等等；小集团利用手中的权力，中饱私囊。而后，企业老板到处救火，疲于奔命。

营销网络对一个企业至关重要，在小集团密布的企业中，营销网络很难伸展开。假如一个企业在广东省的年销售额达到5亿元，企业就想把营销网铺到全国30个省市，企业老板认为，销售额至少应该增长10倍。然而，等营销网络铺到第十个省的时候，老板就立刻发现，要么是沈阳分公司经理携款潜逃，要么是武汉分公司会计做假账，他只好坐着飞机到处救火。

私人关系容易引起内斗

大多数中国企业的寿命很难长久。一般的企业是各领风骚三五年。因为，大老板不出问题，企业就活得很好，大老板出问题了，这个企业就完了。懂得中国企业游戏规则的风险投资商，在投资中国项目的时候，最后一道手续是，让企业大老板去体检。如果大老板身体不好，不管这个企业多好，绝对不投资。

中国大多数的企业组织是靠大老板和他所带的一级班底的私人关系，团队的维系靠大老板一个人的能力，包括军队、政府。中国历史上，战斗力最强的军队都是私人军队，比如曾国藩的湘军。湘军不是指湖南人组成的军队，而是湘乡县的人，湘军之中，只有出身湘乡县的人，才能做将军。李鸿章的淮军，袁世凯的北洋军，蒋介石的黄埔系。这些军队全都是一样的，内战内行，外战外行。

蒋介石的团队是典型的私人关系的原始组织。蒋介石认为，控制一个国家必须紧紧抓住三大权力：财政、军事、特务。在他的班底中，控制财政的是孔祥熙、宋子文和陈氏兄弟；军事则是陈诚、何应钦和胡宗南；特务是戴笠、徐恩曾、毛庆祥。孔宋和陈氏兄弟是蒋的亲戚故旧，陈诚、戴笠都是黄埔军校出身，而且，这些人绝大多数都是浙江人，是蒋介石的同乡。对这些人，蒋介石仍然信不过，在每个部门安排几种力量，当这几拨人议而不决的时候，还得找蒋介石拍板。在这种组织体系下，每个权力部门的几个派系斗得你死我活，蒋家王朝的结果，不言自明了。

而共产党与国民党形成了鲜明的对比。1935年9月，中央红军要北上，张国焘领导的红四方面军要南下，毛泽东听说张国焘打算用武力解决党内矛盾，就连夜带着中央红军北上。这时，四方面军有人建议，武力解决中央红军。关键时刻，徐向前说了一句话，“天下哪有红军打红军的道理”。而毛泽东和徐向前根本没有私人关系，是共同的信仰和共同的价值观把他们联结在一起的。共产党团队就是这样，所以才能打败国民党。

中国的老板，为什么要身兼战略决策、组织枢纽、文化整合者多重角色呢？因为，整个企业建立在私人关系上，离了大老板就玩不转。

中国式企业家：独夫型人格

在中国，还有一部分企业的组织比原始组织更可悲。这种企业的大老板，说得好听是诸葛亮型的，说得不好听就是独夫型的企业家，鞠躬尽瘁，死而后已。在这种企业，大老板的眼睛一闭，企业立刻分崩离析。诸葛亮的管理团队是三国中最差的，最后连一个接班人都没有，蜀国很快亡国。成吉思汗在世的时候，帝国横跨欧亚，他一死，帝国马上分成好几个汗国。王永庆去世之前，还坐着飞机到各地的分公司处理业务，他手下人也乖乖地在台塑做事，他眼睛一闭，他的三房太太的家人和四房太太马上打得一塌糊涂。

事无巨细，事必躬亲，对企业家而言是最可悲的，因为他连原始组织都组织不起来。这种老板在中国太多了。在珠三角、长三角地区的一些企业，办公桌上也许有一堆合同等着老板签字，而老板不在，他在楼下与收废纸的老头讨价还价，是两毛五一斤还是两毛七一斤。

看一个企业家是不是独夫，第一，看他的眼袋。如果他的眼袋又大又黑，这个企业不可能做得好。北方著名的大眼袋就是张瑞敏，南方是宗庆后。2700多人直接向他汇报，其中有2600个一级经销商，70个分厂厂长，30个省级经理。每年年底娃哈哈年会，几百桌酒席，宗庆后一桌一桌地敬酒。第二，看这个企业家的名片。联想集团董事长杨元庆，只有一个头衔。而某些老板的名片上密密麻麻一大堆头衔，他什么职务都兼着，这个企业离了他就不转。第三，看这个企业家打电话。柳传志、任正非不会整天拿着手机到处找信号。比较好一点的企业家是跟客户约好时间，几点打过来，别的时间都有安排。最差的企业家，手机无时无刻都在响，因为什么事情都要他亲自拍板。

独夫型人格的成因是，中国企业家很多都是完美主义者，控制狂，谁都信不过。只有自己亲手做才行，自己100分，别人都是不及格。而且，这样的完美主义企业家在引进人才的时候，往往会犯一个错误，当他感觉这个人可能能力比他强，他就不能容忍，就不会引进。事实上，一个完美的企业不是一个100分的人运作的，而是无数个80分的人运作的。

肖知兴 中欧国际工商学院管理学教授

（鸣谢世纪大讲堂对本文的支持）

中国企业的组织问题

中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会里，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。