跨国公司企业文化策略与经营业绩关联度研究

姜光辉　雷来富

摘要：先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司的第二核心竞争力。不同的企业文化会对企业带来明显差异化的经营业绩即企业文化与企业业绩存在关联度。有些跨国公司企业文化更传统，有些跨国公司企业文化更现代，甚至更具有国际化、全球化的特质。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾。

关键词：跨国公司；企业文化；经营业绩；关联度

一、和谐企业文化会给企业带来高额业绩回报

1和谐企业文化对企业的推力

先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司核心竞争力。制约我国企业跨国经营的瓶颈之一，就是缺乏建立共同经营观，建设“多元”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体互动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解成功所必需的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。

2企业文化的成功案例

(1)沃尔玛连锁的成功案例。沃尔玛超市从乡间小镇的一家小杂货部发展成为世界商业龙头跨国公司，原因方方面面。它的组织文化魅力和老板个人文化修养无疑是最大的竞争力。关于服务宗旨，山姆·沃尔顿多次说，卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色。沃尔玛是财富杂志2008年最受欣赏的公司，也是全世界最大的公司，在财富五百强中占首位。1992年山姆·沃尔顿去世的时候，沃尔玛已经是大公司，但只有目前规模的1/5。而今天销售额高达2400亿美元，130万员工的沃尔玛是为大公司重新定义的公司。在中国，类似的大大小小的沃尔玛供货商至少有5万个以上，尽管7年来沃尔玛在中国开设的店铺并没有盈利，但是它在中国的利润主要来自供应链，利润率大约在5％～6％之间。

(2)通用电气六西格玛精神的魅力。当今世界级的优秀企业家韦尔奇在美国通用电气2001股东年会上说。“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。实行6∑计划使通用电气增加不少收入，2007年公司的纯利就达75亿美元。赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首。1999年GE公司市值突破3000亿美元，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡?韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。我们推出了6∑核心动力解决方案。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。6∑核心动力解决方案以突破式解决问题的DMAI C流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

二、不和谐企业文化导致企业业绩下滑和倒闭

1不和谐的企业文化对企业的反推力

管理不善所形成的企业文化是一种弱势文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个既得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，同样把它归纳为一种企业文化。例如，安然文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种弱势文化。在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。

2跨国公司失败案例

(1)雷曼兄弟公司业绩飙升和轰然倒闭与其感性企业文化的关联度

世界金融巨头雷曼兄弟的破产其原因有许多，比如，受到次级抵押住房贷款崩盘连锁效应殃及，加之由于财务强度薄弱，不顾风险追求高额利润，其中投资次级抵押住房贷款产品损失最为严重，2006年它是次贷证券产品的最大认购方，占市场份额的11％。雷曼兄弟公司对投资次级抵押住房贷款产品所蕴藏的风险缺乏足够的警觉。2007年，华尔街不少机构因为投资次贷产品不当而蒙受损失，可是“雷曼兄弟”仍然盈利41亿美元。这种偶然的盈利蒙蔽了公司高层的双眼。

企业文化是企业的第二生产力和第二生命线。任何企业的兴旺发达与衰败倒闭无不与其相应的组织文化关联。它的组织理念主要分为四部分：其一，公司目标；其二，职工标准；其三，对股东的承诺；其四，对客户的服务。纵观该企业的文化，在表面和整体上，似乎冠冕堂皇，无懈可击。其实，在它倒闭死亡之时，回头审视这个百年老店和金融巨鳄，人们可以瞥见其中许多漏洞。首先，公司目标中有这么一句话，“我们是一个快速成长的全球性、机构性投资银行”，还有“用我们丰富的商业机会，我们的非正式、创业型工作风格以及团队文化，让有才华的人们拥有出奇的影响力”；“工作氛围随着创业力量而变化”；公司是“无墙壁式、无屋顶式、无守护式”的“三无”开放公司。在员工标准方面，该公司提出，员工个个要“只当第一，不当第二”。在公司股东承诺方面，公司承诺“要维持个人生产率、消费率和利润率的最高期望值”。在客户服务方面，该公司提出，“通过开发、释放创新意识及量体裁衣的办法，为客户创造价值”。在这些公司文化理念和价值取向方面，雷曼兄弟的决心和野心昭然若揭。一个组织可以鼓励职工争先恐后、一马当先，可是不能要求职工只当第一。这种违背人性和社会规律的条例势必促使公司人事部实施“森林生存原则”和“尔虞我诈、你死我活”的无序竞争。公司文化包含了太多的最高级符号，比如“最高期望值”、“出奇的影响力”、“快速成长”、“永远维持金融强势”。一个急功近利的组织断然无法可持续发展，也不可以谋求长治久安、延年益寿。雷曼兄弟对于创新、创造、创业、发现、开发等词语的过度强调，也许可以激励员工思想和行为的超前，可以使公司超常规发展；不过，这个“三创”、“二发”口号长久以往，必然导致过分的冒险、冒进。

金融企业风险意识是第一，冒险创新是第二。雷曼兄弟控股公司在企业文化中没有把风险控制纳入组织第一要素，在企业文化的四个方面，只有一次提及控制风险：在股东承诺方面，提出“要有效管理金融风险”。

从宏观视角看，各国企业文化是平等的、等值的，似乎有效的。然而，从微观上观照，不仅不同国家的企业文化差异很大，即使同一民族的企业文化也有很大不同。有些更传统，有些更现代；有些更具有国际视野，有些更具有民族地域特色；有些帮助企业飞黄腾达，笑傲世界，有些则把企业送到死亡的深渊。成功而先进的企业文化给一些跨国公司带来繁荣昌盛，比如沃尔玛、美国通用电气、家乐福、海尔等。相反，失败而落后的企业文化给一些跨国公司带来痛苦与挫折或灭顶之灾，比如安然、中国xx石油有限公司等。

基金项目：江苏省高校哲学社会科学研究项目(06SJD630020)成果之一