东方管理思想在企业人力资源管理中的实践

孟　勇

摘 要：企业组织是追求实现效率的载体。现代企业在完成了产权和经营权的分离以后变成了以经营者为主导的企业。企业为了适应市场和技术变化，通过追求最佳组织方式和最佳的利益分配途径，提高组织效率，实现企业成长。雇佣体系是企业为完成企业成长的制度之一。它是经营者在资本力量(股东)和雇员力量(员工)之间平衡的选择。以雇员为本的日本雇佣体系在企业组织产生效益和效益分配的过程中，展示了“以人为本”思想在实践中的应用。

关键词：企业组织；以雇员为本；雇佣体系

中图分类号：F249 文献标识码：A 文章编号：0257-5833(2009)03-0049-07

作者简介：孟 勇，复旦大学应用经济学博士后研究人员、原日本横滨国立大学VBL讲师 (上海 200433)

20世纪80年代中期以后，中国的宏观经济取得了惊人的成长。中国经济的成长，除了得益于早期的体制改革及宏观经济政策的实施以外，进入21世纪以后更主要是依赖于各类企业的成长。中国经济也由此形成了企业成长带动宏观经济发展的良好循环。

企业成长(注：有关企业成长，特别是长期持续成长的课题，较全面并且有深度的从企业内部的角度，以经济学的方法研究企业成长的理论是英国经济学家E.T.Penrose的The theory of the growth of the firm一书。)，特别是企业持续成长主要受到来自于企业内部的组织管理机制和外部环境的影响。企业的最大课题是面对各种环境条件的变化，如何通过内部组织管理机制的调整来实现持续的成长。其核心内容就是提升企业的竞争力。企业竞争力的形成最主要的因素是企业人力资源的培养和使用。这类培养和使用人力资源的管理体制的总称就是企业的雇佣体系。

本文主要通过日本的雇佣体系的案例来探讨东方管理思想和人力资源管理中的实际操作的可行性，并为中国如何建立企业的雇佣体系提供一些思路。

一、现代企业组织的本质

(一)企业组织的几个基本问题

企业组织是什么?企业最大的课题是什么?企业组织的管理特点是什么?在阐述东方管理思想中的“三为”理论为企业实际组织中的应用之前，我们先来回答有关现代企业组织的几个基本问题。

在企业内部构成的主要资源包含人员、资金、财物、信息，等等。要实现企业内部组织的效率，需要将这类基本资源进行有效的配置。不同的企业理论表现为企业在达成效率过程中关注的重点不同，其目的在于追求实现效率载体的最佳方式和利益分配的最佳途径(注：万仲把有关企业理论归纳为以下六种：(1)资本主义的企业体制的自由主义理论(Liberale theorie der kapitalisischen unternehmungsverfassung)，指出了出资者的资本利益为最主要的决定因素。(2)社会结合体理论(Sozialverbandstheorie)从人员构成的视点观察的企业则是一个集股东、最高经营团队、中间管理员、从业人员组成的利益共同体。(3)权力方法论(Machttheoretischer Ansatz)。(4)伦理的制度方法论(Ethisch-institutioneller Ansatz)。(5)新制度派理论(Neoinstitutionalistische Ansatz)：a 契约理论(Vertragtheorie)、b交易费用理论、c代理人理论(Principal-Agent-Problem)、d新制度派理论批判。(6)不确实性理论(Unsicherheitstheoretischer Anzatz)。)。Paul Milgrom &John Roberts(1992)指出，“经济学组织理论最基本的分析单位是人和人之间财物和服务进行的交易，分析的焦点是进行交易的人的行动，企业组织的作用是协调人们行动，制定人们行动的诱因机制”。

现代企业组织(注：企业组织的运行是个包含有企业金融、企业治理、企业间的交易关系、企业和政府间的关系以及企业内部组织的体系运行。文章中所指的企业组织都是指企业内部组织，也是盈利企业组织。)始于19世纪后半期，伴随美国的铁道公司的诞生而形成。铁道公司为了适应通讯和铁道等新技术的使用要求，代表金融资本的所有者将部分权利交给拥有专业经营技术的经营者来经营铁道公司，由此引发了经营权和产权的分离并得以制度化。这些专业的经营者在实际经营中也获得了企业在资产配置和企业经营决策上的权利。这种产权和经营权分离的新制度成为了现代企业的雏形，延续至今，企业也被称为“经营者的企业”(注：经营者的企业的称谓由美国的管理学者A.D.Chandler在The visible hand ： the managerial revolution in American business一书中提及，并成为现代企业的一个标记。)。

在上世纪20年代，以美国福特汽车公司为代表，为适应单一品种大量生产的技术，实现“规模生产性(economies of scale)”而发明了一种集“上游”“下游”为一体的大规模福特企业模型(U型组织)。其后通用汽车公司和杜邦公司等对其改良成适合多品种大量生产方式的事业部组织。这些新型的企业为了适应现代的市场和技术变化的需求，提高组织内部效率通过组织革新而形成。

那么提高效率的根本目的又何在呢?企业自生成开始，就要面对成长这一课题。企业成长有时得益于某一时间、某一产品或某种技术的改良而形成成长市场，企业也由于早期参与而可以分享这一快速成长市场带来的利益。但是由于市场竞争的存在，特别是某一产品或某一技术在进入市场成熟期以后，企业的成长就得更多地依靠自身的竞争力来保障。因此企业的最大课题不是短暂的成长，而是持续的成长。在企业发展的历史中，留在人们脑海里的企业名字是少之又少，其主要原因就是企业组织没有拥有和保持竞争力。

企业的持续成长一般受到两个因素的影响：第一，企业内部组织的因素，也就是企业内部所构筑的制度以及如何使这一制度功能得以顺利运作。第二，企业的外部环境因素，即企业所面对的市场和技术的条件变化。

市场和技术的环境变化对企业成长有正负两方面的影响。企业内部制度的设计和构筑就是要能够不断地依据不同的环境变化，适时地进行内部调整，化解负面的影响。在制度设计构筑上包含有两个功能方面的内容：第一，设计的制度能否保证从业人员非常协调运作的功能；第二，当制度因外部或内部原因降低效率时，制度是否有自我再生的功能。这种企业制度的功能也是产生企业间竞争力差异的主要原因。

(二)企业制度设计的根据和运行机制

在企业组织里，包含有配置人员、资金、财物、信息等资源的企业中枢部门，即最高经营部门，也有为执行经营部门决定和方针的技术开发、市场调查、销售以及生产等部门。企业组织是一个为了在各部门之间相互提供更多的财物和服务进行分工和资源配置制度化的架构。企业组织构造不管是单一阶层组织还是复合阶层组织，通过权力来进行有效的信息传递。这种信息传输更多地通过命令来传输，这和市场价格机制的信息传输方式不同(注：有些事业部组织本身就是一个小企业，事业部之间的交易多采用组织内市场交易体制，它在形式上和实际操作上和完全市场价格体制是不同的。)。

比如有表决权的股东依据资本民主主义制度，在拥有(包括接受委托)一定的股权数就可以向董事会下达“命令”。只是股东的这种“命令”机制，以发言(Voice)和退出(Exit)的形式来进行。董事会依据资本数量上的多数制制度，代表多数股东向经营者传输命令，经营者依据董事会的授权向中间管理者下达命令，以此类推。这一命令机制也称为企业的全体运行机制。

企业组织为了实现效率，有必要使这类决策机制制度化。而这一决策机制制度化之所以得到全体社会的认可，需要有国家法律的保护(各国有关私人财产保护的法律)。因此企业股东有权决定企业的生成和消灭，同样股东也有权决定是否向经营者转移经营权利，决定和经营者之间的关系。企业组织是“一个内部权力分配和外部法律保护的复合体”。

依据权力的运营体系是企业组织实现效率的必要条件。可是实现企业组织的效率不仅依靠运营权力分配的必要条件，也需要有关权力运营中的各类制度的设计的充分条件。其主要表现是企业对经营者的选拔制度以及雇员的技能(skill)培养的制度设计。

就如上面所述，自产权和经营权分离以后，企业变成了经营者的企业。但是，由于经营者在不拥有产权的前提下而可以处理企业的资产，因此，以经营者的利益为中心侵犯股东权益的经营者经常出现。同时经营者通过发行大量的没有表决权的股票和企业持股等形式，在制度上稀释股东的发言权，强化自身的权力。为此，在20世纪60年代以后，股东通过董事会设计了一种防止经营者的权力过度使用而侵犯自身的利益的制度，即企业治理制度(Corporate governance)。但是，这一制度并不会从根本上改变企业效率，它只是通过协调机制(Coordination mechanism)和诱因机制(Incentive mechanism)影响经营者去更多地注意股东的权益，而经营者的企业的性质没有改变。

影响企业效率的制度之一是企业的雇佣制度。雇佣制度的形成在受外部劳动市场等环境的影响同时，也反映了经营者在资本力量(股东)和雇员力量(员工)之间平衡的制度选择。经营者在资本的力量和员工的力量平衡过程中，除了法律规定以外，也受到了来自社会的认知、文化等方面的影响。反过来说，在“资本主义”雇佣体系和“人本主义”雇佣体系的设计过程中，资本和员工的声音也反映了社会对资本和员工认可的实际现状。

这也是为什么在资本主义体系中，出现了不同的雇佣体系的原因。比如以国有企业为主的法国企业的雇佣体系和德国的雇佣体系不同，美国企业的雇佣体系和日本企业的雇佣体系不同。当然，这四个国家的企业也各不相同。

二、人本主义的东方管理思想的实践——日本企业的雇佣体系

苏东水教授创立的东方管理学中的核心思想是“以人为本、以德为先、人为为人”。“以人为本”强调的是作为“主体人”的管理不是单一的管理和被管理的概念，而是追求更高境界的“自我管理”。“以德为先”则更多的是对广义上在职的管理人的自我修身和治身的要求。“人为为人”是要求通过个人的行为来影响别人，使各类人员工作的氛围达到动态的和谐。

在我们论述的企业组织中的人员包含有股东、董事会成员、最高经营者、中间管理者以及普通从业人员。这些利益相关者(Stakeholder)之间，企业到底以“什么人为本”是个主要课题。在“以什么人为本”的课题里，包含有两方面的内容：(1)企业组织在产生效益的过程中以什么人为本?(2)企业在效益分配过程中以什么人为本?

东方管理学中有关对“人”的认识，主要强调的是在管理过程中“人的一种行动状态”。而分析人的行动也是经济学组织理论的基本。按照我们对东方管理学有关“以人为本”的粗浅认识，认为其“人”的含义是泛指代表企业大多数的雇员。这种“人的行动状态”在完成最高境界的“自我管理”中，是和合理的制度结合以后，通过协调机制和诱因机制来实现。东方管理学所强调的这种有关“人的行动状态”也是实现效率的基础。接下来，我们来观察日本企业的“以雇员为本”的雇佣体系特点。

(一)“以雇员为本”的日本企业的雇佣体系

依照上面对“以人为本”中两个基本含义的提示，我们来观察日本企业的雇佣体系以雇员为本的现状。这里的日本雇佣体系是指代表日本最先进的汽车制造、电机、电器以及机械制造业企业的体系，像金融、IT产业和其他的服务性行业以及占日本90%以上的中小型企业和这一雇佣体系有许多相似之处，也有不同之处。

雇佣体系最主要的作用就是围绕企业战略，保持和提高企业竞争力，提供各种人才的一个体系。在雇佣体系里面，随着企业所面对的各种外部竞争环境，通过内部员工的运行机制来提高企业的整体效率，强化内部竞争力。雇佣体系就是企业竞争力形成的保障体系之一。

雇佣体系是关于员工的录用、升职、培训、加薪、开除等一系列制度的整合。在这一体系内，其运用协调机制和诱因机制来提高员工的技能。日本众多大中型制造业企业在建立这套体系时，根据20世纪50年代以后日本经济高速成长，人员紧缺的雇佣环境，提出了以雇员为第一收益人的想法(注：[日]冈崎、奥野：《现代日本经济体系的源流》，日本经济新闻社1993年版。)，并设计了把雇员人生的职业生涯(Life cycle)融合在企业内的雇佣体系。这种雇佣体系被称为长期雇佣体系，或被叫作终生雇佣体系。

在20世纪80年代，许多欧美学者因日本劳动市场缺乏流动性而对其加以指责。但是，在以后的研究中得知，劳动市场本身分为外部劳动市场和内部劳动市场。内部劳动市场是指企业内部形成的有关劳动力的“市场”，也就是我们所说的企业内部的雇佣体系，而日本的劳动市场是以内部劳动市场为主。同时，在雇佣流动性问题上，其主要问题不是雇佣的流动性高低，而是雇佣体系确保企业内在的竞争力形成。这是一个手段和目的之间的关系问题，也是市场经济体制下的不同制度共存的一个认识问题。

(二)企业组织在产生效益的过程中雇员的行动状态

以雇员为本的人本主义企业内，雇员的行动状态主要表现在其能力的利用、发现和创造是否对企业的效益产生起到作用。无论在经济景气和不景气时期，企业要赢得竞争，首先要确保内部具有高技能的员工不轻易流失，并通过培训来提高员工整体的技术水准。这种技术水准主要体现在雇员的基础能力和改善能力上。基础能力是反映企业雇员在标准化作业过程中出现了共性问题后的解决问题的能力。而改善能力则是反映企业雇员对标准化作业过程中出现了特殊问题后解决问题的能力。

改善能力的高低以及人数的多少是反映这一企业组织技术水准和力量的指标。因为不管是产品从样品设计、测试、生产，以及到正式的生产的整个过程中出现何种问题，最终都会直接反映到产品售后的结果上。很明显，如果事先能够在各自的环节上把能想到的问题和能解决的问题得以处理，那么其整个组织内部的效率就会通过销售得以体现。这种事前成本如果不能在整个过程中消化，其后的事后成本将会超过事前成本，并反映在信誉和销售数量上。

那么如何使雇员能够自觉和乐意地学习和掌握这些能力，并能使更多的雇员互相之间不以利己的角度传授技术，并使大多数雇员有这样的学习机会呢?这种雇员的行动状态就是通过雇佣体系内各种制度设计、衔接来完成。

首先是录用。日本企业在最初录用员工时，几乎都是采用刚毕业的大、中专学生。在员工的结构中，以正式职员为主，包含有部分中途录用员工和临时工。企业在录用员工以后要使其成为一个高技能的技术人员，就要对其进行培训。这种培训的方式有工作中培训“ On the Job Training”(简称OJT)和工作外培训“Off Job Training”(简称Off -JT)组成。通常工作中培训主要是在现场工作中，通过员工对一般问题的观察和了解，培养员工的基础工作能力。而工作外培训主要是通过在工作中发生的不可测的特殊疑难问题，进行处理问题的方法交流，使更多的员工能够拥有懂得和处理这类问题的能力。这种能力就是改善能力。同时工作中有些技能并不能用具体的文字和数据来展示，这类被称为“暗默的知识”只有通过现场的演示来传教。因此，这两种培训方法有效地培养了雇员的基础能力和改善能力，提高了整体的技术水准。

日本企业这种从录用到培训在企业内部融合的制度叫做“职能资格制度”。职能资格制度是一种按雇员的职务执行能力实行等级化制度，通过资格来决定雇员的升迁和加薪。在升迁和加薪这点上，这个制度和美国企业所采用的“职务资格制度”是完全不同的。美国的“职务资格制度”是应对职务种类和职务位置来决定雇员的等级(现阶段我国几乎所有的企业都采用这一职务资格制度)。职能资格制度是将职务种类和职务横断地结合，依据雇员的实际能力，按规定的资格级别进行评估，凡是有这一资格的雇员都有升职的机会(注：我国现在许多企业采用的多是美国式的“职务资格制度”，这也是我国有些企业不能长期保持高水平生产和技术质量的原因之一。)。

由于管理职位是相当有限的，因此不可能大家都升迁到某一管理职位，这里的升职是资格的升迁并通过薪水的上升来表现。这样可以避免为了得到某一管理职位而造成人员之间的内耗，降低制度成本。这也就是为什么有高技术能力的雇员愿意传授技术给新人的原因。因为他们不会因传授技术而引发后辈的反超，影响自己的饭碗。工作中的团队结合又鼓励了技术的传承，并且促使人员间的信息互换和言语交流氛围的形成。管理者的任务更多地是接受和分配工作，并探讨工作中的问题，协调不同部门间的问题。这种和谐的工作意境也就是东方管理学中所提倡的“自我管理”。而那些有机会主义行为的人，由于其本身的升迁要受到众多高技术人员和团队的评估，之后，可能也就没有了机会。

日本企业雇员工资主要有三方面组成：第一，基本工资。约占工资总额的30%；第二，职能工资。约占40%；第三，年龄工资。约占25%以上。雇员要想获得更高的工资或者说企业雇员间工资差别都是通过“职能资格”来实现。另一方面，企业依据工资、连续工作年龄和生产效率的关系设计雇员的工资和雇佣时间(图1)。

图1 工资、生产性和连续工龄间的关系

注：a 开始工作到20岁后期的工作年限；b 20岁后期开始到40岁后期的工作年限；c 50岁以后到退休为止的工作年限

从图1可以看到，上述雇员间的协调光有工资这一诱因机制是不够的。由于日本的职工几乎都是通过企业内部升迁，并且职能资格也只有在企业内部得到认可，因此雇员一旦在50岁以后遭到解雇，其之前的职业经验并不能帮助其在其他企业找到工作。企业在此设计了保证到退休后为止的诱因机制。也就是雇佣体系中雇员最大的诱因其实就是终身雇佣或者叫长期雇佣制度的保障。

“职能资格制度”与“职务资格制度”比较，有两方面的优势：(1)可以培养更多的高技能的雇员；(2)可以留住许多高技能的人才。美国雇佣制度的人员构造就像一座金字塔，而日本的雇佣制度更像一只竖立的橄榄，这就造成了日本企业的工资成本过高的实际状况。

(三)企业在效益分配过程中以雇员为本的实质

以雇员为本的雇佣体系在另一方面的表述就是企业在效益分配过程中的事实。早期的资本主义企业有一个很重要的特点，就是资本拥有者有优先享受收益的权利。而雇员和经营者只是为他们创造利益的工具。但是自经营者企业出现以后，这种效益分配的权利全部被经营者以制度的方式加以控制。因此，经营者和雇员的关系又出现了谁优先享受企业效益的问题。

这里我们来看一组数据。第一是欧美、日本各国经营者之间的收入差距；第二是日美经营者和雇员之间的收入差距。

据2005年日本董事协会统计，日本2003年上市企业股价总额前100位的上市企业的经营者的平均工资(1万日元=660元)为约521万元人民币，其中固定工资约343万元，业绩连动奖金约60万元，股票收入约118万元。美国销售额1万亿日元以上的225家公司经营者的平均工资约为6673万元人民币，其中固定工资约873万元，业绩连动奖金约113万元，股票收入5683万元。欧洲销售规模1万亿日元以上的246家公司经营者的平均工资约1687万元人民币，其中固定工资约806万元，业绩连动奖金约400万元，股票收入约481万元。

另据日本劳务行政研究所统计，日本经营者的(平均年龄都是50岁以上)收入是(22岁)新进入公司职员的11倍左右(1999年)，而美国则为32倍以上(1985年)。

(四)形成日本企业的经营者和雇员之间关系的原因

日本企业的财阀体制在战后日本经济民主主义的改革中遭到了解体，使得所有构造发生变化，股权分散，股东数急剧增加。但是到了20世纪60年代，为了防止外国企业并购日本企业，股权又重新集中，形成了企业间相互持有股票的新型所有制构造。这一构造使得企业经营者既是本企业的股东，又兼任相关企业的股东。从这个意义上来说，他们很少会对其他企业行使“发言”和“退出”的权利，因为相关企业股东拥有使用该权利的能力。同时依据相关法律，一般日本企业融资的主力银行只能成为企业的小股东。而银行并不行使股东的权利，更多的是以融资者的立场对企业进行监视，并在企业发生困难时发言。

由于许多企业的最高经营者(社长)又都兼任董事长。这种制度可以使经营者不用过多地关注来自股票市场的声音，而更重视雇员的意见。因为，日本企业的经营者除了面临企业经营困境以外，几乎都是从企业内部开始升迁。企业经营者的雇员之间的同质性决定了他们的行为和立场会更多地考虑雇员立场。

日本企业的经营者是一个完全独立运行企业并可以自由分配企业资产的人物。企业经营者的主要压力是来自于竞争激烈的产品市场。因为日本产品市场是世界上竞争最激烈的市场之一，在这种市场里如何不断地维持成长是他们最大的课题。这也是他们把企业雇员作为第一受益人即保证企业雇员的长期雇用的前提条件。资本主义企业的日本经营者在没有资本市场的压力下，更多的是来自于企业内部保证雇员长期雇佣的压力。

其表现在经营状况发生问题时，在人员和工资上一般采用以下的步骤来降低成本：(1)停止和减少新招员工(注：上述的雇佣体系在经济景气时期，可以保持不开除雇员，但是在不景气时期，企业一般采用减少定期招收的新员工人数，而非解聘在职雇工的方法。因为按照正常的员工在企业终老一生的职业生涯习惯，退休制度就是这种自然减少人员的最好方法(只出不进)。)；(2)经营者工资和补贴奖金进行削减；(3)对雇员的奖金削减；(4)进行公司内部早期退休的募集和把部分年龄偏大的员工下放到其它有交易关系的企业；(5)最后进行裁员。对于一项有关“经营者的企业基本观”的调查，有近90%左右的经营者认为企业不是股东的所有，显示了对雇员重视的一面。

从上述的企业效益产生过程中可以看到，日本企业的雇佣体系“以雇员为本”得到社会的认知。在实践中这种作为，我们能断定就是“以人为本”思想的一部分。但是，不可否认，环顾世界众多的企业，特别是中国企业，都存在着许多和“以人为本”相反的举措和制度。那么我们看到同为东方文化背景下的日本企业所采用的雇佣制度在对“以人为本”思想进行着的实践，并且为提高企业竞争力提供了非常重要的作用，这对现在急于提高竞争力的中国企业有着重要的借鉴作用。

同时，我们必须认识到，在设计和构筑企业的雇佣体系时，重要的是认识这一体系在不违背实现效率、提高企业竞争力的前提下展开。制度是为了实现企业长期成长目的的手段。任何制度，离开了效率并和企业竞争力无关时，其存在的意义也会消失，因为手段不能替代目的。由于各种制度间的互补性，才能促使各类机制运作并产生效率，因此，作为企业体系一部分的雇佣体系，只有和其他体系结合时才会产生其作用。

日本企业的雇佣体系，在很长一段时间内，为提高组织内部的竞争力提供了保障。但是任何事物都有两面性，这就是虽然某些产品生产过程中很有竞争力，但是由于此类产品本身已被其他产品所替代，那企业的替代产品的生产是否依然可沿用此制度的问题。答案若是肯定的话，不存在任何问题。答案若是否定的话，这种制度的转换和替代的代价将会很大。

(责任编辑：梁新华)