论述中小企业的绩效管理

李小琪

摘要：绩效管理是一个企业实施全面管理的核心，是提高企业绩效促进个人发展和提高工作效率的有效方法。如何根据本企业的实际情况，摸索出一套即符合本企业实际、易于操作又能让员工乐于接受挑战、乐于承担责任的行之有效的方法？本文对此展开讨论，供大家参考。

关键词：中小企业 绩效管理 绩效考评

0 引言

公司最重要的资源是人。一切价值，归根结底是人创造的。正如，松下幸之助所说：“企业最好的资产是人”。如何充分挖掘企业的人力资源，提高企业的绩效企业员工的绩效管理就显得尤为重要。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。尤其对中小企业而言，一方面人力资源管理综合水平不高；另一方面随着国家产业升级和结构调整，竞争更加激励，因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。

1 中小企业绩效管理的概念

中小企业的概念划分与经济发展水平有关，在不同时期，有不同的划分标准。在现阶段，根据《中华人民共和国中小企业促进法》，在不同的行业，有着不同的标准，如工业、建筑业、批发零售业、交通运输业、住宿餐饮业等中小企业标准都不同，本文的中小企业仅指工业。在工业中，中小型企业须符合以下条件：职工人数2，000人以下，或销售额30，000万元以下，或资产总额为40，000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3，000万元及以上，资产总额4，000万元及以上；其余为小型企业。到2007年底，我国中小企业和个体私营企业已超过4，300万家，占全国企业总数的99.8％；创造的最终产品和服务占我国生产总值的58.3％，生产的商品占社会销售额的59％；上缴税收约48.2％，提供了75％以上的就业岗位；中小企业在推动就业、维护社会稳定、活跃城乡经济等方面，发挥着特殊作用。中小企业已成为促进国家经济和社会发展的重要力量。

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小和价值大小。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动；绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

2 中小企业绩效管理存在的问题

自上世纪90年代初以来，绩效管理在西方先进企业得到完善和发展，至今仍方兴未艾，而我国的企业只是在最近几年才开始学习和研究这种管理方法，起步比较晚。在实践中，我国多数企业的绩效管理虽取得了一定的成效，但是还存在着大量的问题。

2.1 绩效管理目的不够明确 强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩” 的弊端。

2.2 绩效管理操作不够规范 首先是绩效考核标准不具体。绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实。如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

2.3 绩效考评不够客观、透明 有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，考核体系缺乏客观性。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向。其三，大多数企业对考核的程序不够不明确和公开，员工根本不清楚除了直线管理者还有谁有权力评价他们。

2.4 团队绩效和个人绩效脱节 从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时只是简单地由部门经理对其下属进行打分完全没有考虑整个部门对企业的贡献。

3 中小企业绩效管理突出抓好三个关键性环节

依靠绩效管理提升企业执行力，必须突出抓好三个关键性环节

3.1 分解战略目标：确立绩效管理的计划体系 分解战略目标，总的来说就是围绕战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升企业执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先是要把企业总的战略目标分解成若十个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划。 明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化。以便于理解、把握和考核：这样，通过制定绩效管理，就将企业的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子日标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使企业战略目标有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证企业执行力的有效提升奠定了良好的基础。

3.2 动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，则将严电制约企业执行力的发挥，如员工对绩效计划中日标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时会遇到预料之外的难题，员工对绩效考核中的评价不认同等，却需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通交流，以便于技时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证企业战略的顺利实现。但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只要致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升企业的执行力。

3.3 考问执行能力：落实绩效管理的奖惩措施 真正检验企业执行力的环节是绩效评估。绩效评估并不是“秋后算账”，而是对整个执行过程进行客观的总结、分析和评价。在绩效评估中，既要对照绩效目标考察员工的计划完成情况，又要充分考虑影响目标执行成效的不可抗拒因素；既要从中找出员工的失误，又要肯定员工的能动性和创造性在执行过程中的发挥；既要把考核结果与物质利益挂钩，又要与个人价值的实现结合起来，赋予其成就感；既要注重对目标执行情况的回顾，又要着眼企业今后的发展，研究如何进一步提高绩效管理的有效性。总之，绩效管理的根本目的不仅仅是评价结果，而是促进企业战略目标的实现，使之真正成为每个企业管理者提升企业执行力和经营业绩的有效工具。

随着发展竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、有效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。企业执行力是企业核心竞争力的重要组成部分。作为推进战略目标实施的绩效管理，应紧紧围绕提高企业执行力这一目标。一切从企业实际出发，培育企业突出的特色和优势，满足企业经营和发展的需要

4 中小企业有效推进绩效管理的对策

4.1 更新所有员工的观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，必须改变管理者的观念。薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管作为其日常工作的一部分。

4.2 建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：①绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。②绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。

从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键——绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此，应建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

4.3 建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：①奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：②鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；③创造一种良性竞争的工作氛围；④使工作丰富化；⑤提倡多变，鼓励承担责任。基于以上特点，结合绩效考核，可设定“销售状元、创新能手、生产明星”等以业绩为导向的“明星”，鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才，通过实现个人价值来完成岗位目标，进而完成企业绩效指标。

4.4 营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断；在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要Ft的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理过程中，应注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用，而在绩效管理中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，对于平等沟通氛围的营造，对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。

5 结束语

总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员的绩效进行管理、改进和提高进而提高企业整体的绩效，同时企业的生产力和价值随之提高，企业的核心竞争优势也就由此而产生。