校长“成长滞后”现象的外部成因及对策

叶士舟　沈志敏

发展教育，办好学校，离不开一支好的教师队伍和校长的科学领导。教师是办好学校的基础，校长是办好学校的关键，而一支素质过硬的教师队伍的建设，主要取决于校长的带动和培养。面对社会转型期所出现的种种消极因素，教育要想保持净土，成为教书育人的主要阵地，尤其需要一批思想活跃而又脚踏实地，勇于探索而又任劳任怨的管理者和带头人。因此，校长的专业成长应该是教育行政部门、地方党委、政府部门的大事，它事关一个地区的办学质量的优劣。

目前，我国的中小学校长的产生主要有以下几个途径：一是教育行政部门下派；二是在学校教育过程中“教而优则仕”，当上校长；三是校内的“社交明星”，各方面关系协调处理得好，被推上校长的岗位。这些不同类型的校长身上都有其自身的优势，但不管是什么类型的校长，在其专业成长的过程中，都或多或少地存在着“成长滞后”现象。在由初任期到称职期、由称职期到成熟期的发展过程中，出现了该到称职阶段的校长不称职，该到成熟阶段的校长不成熟，在时间上拉长了校长正常的成长历程。究其原因，除了校长自身的原因外，校长成长的外部环境也是重要的制约因素。

中小学校长“成长滞后”现象外部原因分析

1．社会是产生校长“成长滞后”现象的宏观背景

校长的专业成长需要一个相对宽松的社会环境和独立自主的办学环境，但是从当前社会经济、政治的实际情况来看，是不太可能的。究其原因有三：首先，中小学教育是义务教育阶段，由国家承担责任、提供各种物质和人员条件，经济上依附于国家，在教育成本不断上涨的情况下，离开政府的支持得到生存和发展，对于大多数学校来说是不切实际的。其次，在市场经济条件下。学校与其他组织、个人之间的互动越来越多，追求自身利益最大化的倾向可能使学校部分工作乃至长期发展偏离正确方向，不加以必要的调控也是不行的。最后，中小学以传递系统性知识和技能为主要工作内容，稳定性和保守性较大，对社会急剧变化所提出的要求不敏感，这就特别要注意对学校加以引导。在这样的社会背景下，学校运行的秩序规范了、效率提高了，但却失去了自由舒展的氛围、创造性及和谐的人情味，这都导致了学校管理运行的僵硬和教育划一现象。伴随着官僚主义的影响。“形式主义”盛行，严重阻碍着学校的发展，也大大滞后了校长的专业成长。

2．教育主管部门是发生校长“成长滞后”现象的直接推力

一方面，教育主管部门对校长的专业化发展重视不够。上级主管领导对校长越是支持、关心、赏识和重用，就越有利于校长的专业成长，越有利于校长获得成功。现实中，尤其是一般中小学的校长，与那些名校校长相比，他们争取不到上级的支持和信任，受到冷落，自身专业成长的积极性备受打击。此外，很多主管教育的部门领导本身并不是教育的内行，不懂得教育的本质和真谛，在情感与态度上没有共鸣，不可能重视教育并且最大程度地支持他们发展。另一方面，维持校长自觉努力成长的机制不够健全和完善。我国的大部分校长通常把“服从上级领导的指示与分配”“出于事业心和责任感”作为当校长的主要动机，视工作为事业，而不是自己感兴趣的事。上级主管部门领导常常缠身于政务，顾及不了对校长激励机制的建立和维持，校长体会不到上级领导的信任，产生不了足够的使命感和自信心，在自身持续成长方面缺乏必要的外部刺激。同时，很多主管领导只是一味站在较高立场上，持官腔向校长宣传或以行政命令的方式进行工作，与校长们缺乏平等的沟通交流和信息反馈，使校长们总是在迫于压力、迫于无奈的境地之中工作。

3．学校是滋生校长“成长滞后”现象的主要温床

学校的和谐对于整个学校的发展来说至关重要，在市场经济的冲击下，人们处理事情往往以个人利益得失作为衡量标准，该顾全大局时很难脱离个人狭隘的选择和取向。面对日益复杂的人际关系，校长作为协调人，有时也的确束手无策、难觅良方。校长一旦外出、开会或学习，学校就乱了套，根本就无法让校长安心于专业发展。校长的专业成长不但要有适合的环境，还需要物力、财力的支持，许多处于滞留和落后状态的中小学校长，并不是自身缺乏成长的能力和意识，而是受所在学校方各面现实条件的制约所致。特别是在一些农村落后地区和欠发达地区，没有充足的财力支持、物质保障，严重束缚着学校的发展。校长疲于应付的是学校生存压力，根本无暇顾及自己的专业发展。再者，现代学校管理制度在追求客观化、标准化的同时，在一定程度上也有刻板性和僵硬性，造成许多校长的创新理念和想法找不到施展的时间和空间，缺乏应有的弹性和自由度，从而影响了校长的专业成长。

面对中小学校长“成长滞后”现象，如果我们不给予足够的重视，不仅是校长自身的损失，更是对我国基础教育事业的冲击。如何改变这一现象?

中小学校长“成长滞后”现象的对策

1、扩大办学权，激发工作动机

动机是直接引起、推动、维持人的话动，以实现一定目标的内部动因。动机对人的行为起着激励作用。只有激发工作动机，使正确的活动动机由内隐的潜在状态变为外显的活动状态，成为行动的直接动力，才能激励人们自觉努力去实现预定目标，提高工作绩效。要激励中小学校长专业成长的积极性，教育行政部门管理者应根据赫菠伯格的双因素理论，善于运用直接激因(即工作本身会有的能激发直接性工作动机的激励因素)，从工作本身去调动他们的积极性。要通过生动的教育活动，提高他们的思想认识、需求水平，以工作内容为核心，强调内感报酬，力求工作丰富化，使工作本身成为目标对象、无形的激励因素，进而使之认识到自身工作的社会价值，热爱自己所从事的工作，做到主动负责、发挥能力。从事创造并取得成就。要坚决落实校长负责制，使校长真正成为一校之长，全面负责，领导管理学校工作，做到有职、有权、有责，克服过去长期存在的责权分离现象。

2、确立任期目标，提高抱负水平

目标是个体或群体对行为预期结果的超前意识，是活动的最高“调节器”，是积极性中最自觉的因素。它在人的有意识的行动中，具有启动、导向、激励、聚合等心理功能。在学校管理中，作为管理主客体的中小学校长，其专业成长不仅取决于动机的动力状态，而且还取决于其所确定的目标期望。为此，不仅要适应外部刺激有效地引动需要，使之转化为工作动机，而且要形成能够满足其需要的目标。恰当的目标，能给中小学校长以期望，激发其工作动机。使之确立正确的价值观，产生强烈的责任感，推动他们为实现目标而努力工作。教育行政部门管理者应根据弗鲁姆的期望理论，认真研究目标的设置、效价和期望值对激励力量的影响。在了解、研究学校的性质、规模、条件等基础上，对学校工作提出明确的要求、建议和指导，使校长立足任期，面向未来，在规划学校未来中规划任期的现在。同时，要提高适应期校长的抱负水平，引导其以正确的价值观来调整自己的需要，全面理解效价，恰当估计期望值，根据任期目标和个人实际，确立恰当有效的专业发展规划。并吸引他们为之奋斗。

3．运用绩效强化、激励其不断进取

强化是通过一种有效的刺激，对人的某种行为给予肯定和鼓励，使其得以巩固和保持。教育行政管理部门的管理者对中小学校长正确的行为、有成效的工作给予肯定和赞赏，运用表扬和奖励等正强化刺激，即给予某种可资满足需要的令人喜爱的报酬形式，会使其看到自身工作的社会价值及其成绩，加深内感报酬的内心体验，满足高层次的成就需要，强化行为动机，极大地激发工作热情，使其不断进取。教育行政部门管理者应根据行为强化理论，运用物质奖励，如发放奖金、奖品、奖物、晋级、提升等，注意奖励内容和形式符合他们的需求，营造有效奖励的良好心理氛围，以增强效果。同时，运用精神激励来强化，如大会表扬，授予优秀教育工作者，优秀、模范校长等光荣称号，颁发奖状、奖章、荣誉证书等，使其获得心理上的满足，积极进取。此外，还要注意在必要时采取批评、惩罚等负强化手段，化消极因素为积极因素。根据行为科学公平理论，教育行政部门管理者在运用绩效强化手段时，要造成公平合理的气氛，奖励和批评要公平合理，避免能力贡献相同而待遇不同的现象，使他们感到自己的得失与工作绩效成正比，主观上有公平感，从而心情舒畅，奋发努力工作。