路桥企业加强施工项目成本控制管理的相关探讨

张桂贤

摘要：随着市场经济的不断发展，经济竞争日趋激烈，高速公路、高架桥梁如雨后春笋般应运而生。面对合理低价标、最低价中标法的推行和全面实施，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场核心竞争力，最主要的是在项目施工中以尽量少的物化和劳动力消耗来降低企业成本，将影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。

关键词：路桥企业；施工项目；成本控制

我国经济体制改革进一步深化，路桥施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的路桥产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。

一、施工项目管理

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，路桥施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件，企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。路桥施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。

二、路桥施工企业工程项目内部成本控制存在的主要问题及原因分析

1内部成本控制观念陈旧

由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部成本控制存在很多缺陷，许多企业对内部成本控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部成本控制就是俗称的内部监督，认识与现代企业的要求显得格格不入。

2责、权、利失衡

由于长期以来受到计划经济的束缚，路桥施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权、利失衡，责、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。

3“管”则死，“放”则乱

权力过度回收企业层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是目前施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。

三、改进路桥施工企业内部成本控制的综合措施

1设立企业内部银行

在路桥企业内设置内部银行，有利于融通资金。在企业内部，各单位可以把暂时多余的资金放入内部银行，银行内部引入信贷机制，实行资金的有偿使用，运用利息杠杆进行调节，可以减少对外贷款，节省了对外贷款银行利息同时也改变了过去资金使用苦乐不均的现象，使企业整体的资金流动更顺畅，从而促使各下属单位精打细算，提高资金使用效率。在企业内设置内部银行，有利于内部结算。对企业内部的材料、机械、人工以及各种费用的发生、支出，都用统一的内部结算价格和内部支付手段，及时准确地进行核算。一方面，改善了以前各单位多头开户，结算时间长的局面，减少了在途资金的使用另一方面，内部统一结算纪律，改变了原来各单位之间相互拖欠的问题，模拟外部商品的市场交换和结算，体现了公平和竞争的原则。

2实行会计委派制

路桥施工企业外设项目经理部的会计人员由各项目经理部自定，受项目经理部和企业财务机构双重领导，出现了一部分会计人员和项目经理联合违纪或者财务人员受制于项目经理无法发挥其应有制约作用的不合规现象项目经理挪用工程款项，违反财经纪律乱发奖金和实物，违反规定开支报销，设立“小金库”，大量占有资金，减缓了资金流动，影响了企业整体效益。实行会计委派制，企业总部对各项目的会计人员直接进行统一管理，其人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。因此，在路桥施工企业实行会计委派制有着重要的意义。

3对项目经理实行有效的激励

项目经理是公路施工的一个重要环节，要实现施工成本费用的最小化，就要实行一定的激励政策，使其尽心为企业整体利益而努力。基于委托人与代理人目标的差异性，施工企业可以用各种激励机制使项目经理在追求自身利益的同时最大化地实现企业价值。首先可以采用物质激励，其次是控制权激励，第三是精神激励。现实生活中的代理人除了是一个经济人，还是一个社会人，他不仅仅追求物质上的利益，还致力于精神上的满足，职业声誉、社会荣誉、公众的认可和尊重都可以作为激励因素连予以考虑。对项目经理的经营业绩不能公平合理地进行评价是挫伤其为企业谋利益积极性的一个重要因素。对其业绩，不能简单地与以往年度相比，应综合考虑同层次其他项目经理的业绩、行业景气度、所评价项目的特殊性等因素，使项目经理的劳动成果能被公正地予以评价。另外，对未来不确定风险所带来的收益或损失，也应在企业与各项目部之间约定一个规范的责任机制，使双方各自承担与其相适应的风险，避免不确定事项出现后双方互相推卸责任现象的发生。

4进一步提高财务人员的素质

路桥施工企业要制定长期培训规划，把财务人员的培训工作纳入今后一个时期的工作重点。通过多种渠道的培训，使财务人员成为既精通财务管理，又懂得施工生产管理的复合型人才。财务人员除了做好日常的会计核算和报表工作外，应更加重视为企业的生产管理出谋划策，积极参与各项预算决策活动，探求降低施工成本费用的新方法、新思路。

四、路桥企业工程项目成本控制策略

1管理改进策略

(1)加强企业成本管理意识，把成本管理贯穿于施工项目的各个环节

从市场客观实际和工程建设各环节出发，按照量本利分析法和倒推法制订成本计划。从承揽、施工、降耗、节支、增效等多方面加强成本控制，把成本核算贯穿于项目经营和工程施工全过程。建立完善干前测算，干中核算，干后结算的成本控制体系，争取少投人多产出高回报。

(2)材料管理策略

在材料管理过程中，要净化采购渠道，堵塞物资采购、保管、使用中的漏洞，从源头上搞好成本控制。在材料计划环节，按分部工程中的分项工程为单位，根据施工方案与现行的公路预算定额或施工定额计算材料用量，编制材料计划，并及时与技术部门沟通，保证材料计划与实际用量间的偏差降到最小，以最大限度降低浪费。在材料采购环节，广泛搜集供货信息，编制材料价格动态报价表，根据市场价格变动情况随时调整报价表。在材料使用环节，建立限额领料制度，严格管理材料的使用状况，降低材料成本。

(3)提高设备利用率，降低施工机械成本

设备应重点考核，合理使用，提高利用率，比如像推土机、铲车等机械，在保证生产需要的前提下，应优先选用型号小以降低台班单价，不使用时及时退场。同时，临时设施费用也应精打细算，既要达到文明工地的标准，以保证企业外部形象，又要防止奢侈、浪费，减少不必要开支。

(4)人员管理策略

路桥施工，多远离城镇，面向农村，与之打交道的经常是成千上万的农民，纠纷不断，阻工停工时有发生，给施工企业造成较大的经济损失，因此施工企业要有专门人员负责处理路地关系的相关问题。另一方面企业应设一名既懂施工预算又有施工经验且责任心强的管理人员负责人工费结算工作。按预算收入将工程人工费进行分解，列出工序预算，以便日常控制，结合预测、预控，成本降低计划进行人工费结算，最大限度压缩预算外用工。

2施工方案监督策略

施工方案的制定与选择、材料计划用量的准确度以及对计划调整的及时性都将直接影响到项目成本的高低。技术人员一定要有成本意识，在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面的因素，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目的。在施工中严格按照施工计划要求施工，合理组织生产，减少或避免窝工和返工，对特殊工种，特殊部位可采用灵活多样的结算方式，但必须经过收支测算，保证包干以后有盈余。项目经理部要设定专人负责施工方案的监督工作，定期召开成本分析会，将成本计划值与实际值进行比较。当实际值偏离计划值时，要分析产生偏离的原因，采取适当的纠正措施，使下一阶段的成本控制在目标范围内。

五、结语

路桥施工难度大，施工成本影响因素复杂，企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，根据具体的路挢项目作具体的分析，对工程项目所发生的费用，必须通过有效的计划、组织、控制、协调等活动挖掘所有能降低工程成本的潜力，在项目管理的各个环节上，做好各责任人的调度与协调工作，落实相应的措施，才能最大限度地合理降低成本，实现目标利润、创造良好经济效益。