问百年宝洁,谁主沉浮

陈禹安

宝洁，这家百年企业虽历经风雨，却没有沉寂老去，反而不断焕发青春活力。多少年来，无数商界人士将宝洁作为标杆，试图解开“宝洁之谜”，却鲜有成功者。还是让我们来听听宝洁公司领导者一约翰·白波的现身说法吧。

宝洁为什么能长盛不衰?

这家成立于1837年的企业，在岁月的流逝中非但没有沉寂老去，反而不断焕发青春活力。目前，宝洁已经成为一艘年销售额接近800亿美元，旗下“10亿美元品牌”(年销售额达到或超过10亿美元的品牌)达到23个，公司市值超过2000亿美元的商业航母。

多少年来，无数商界人士将宝洁作为标杆进行研究，试图解开“宝洁之谜”。相比之下，已在宝洁工作40多年，曾担任CEO、董事长等要职的约翰·白波的现身说法也许更有说服力。

白波体悟到的金科玉律是：重要的是什么是对的，而不是谁是对的。这看似朴实无华的话语背后，却隐藏着宝洁永葆青春的最大秘密。那就是：谁对谁作主。

第一，让顾客作主。

宝洁现任CEO雷复礼曾经说过：“消费者才是真正的老板”。这句话是宝洁公司近两百年辉煌的结晶之语。

20世纪60年代中期，宝洁研发出一次性纸尿布“帮宝适”，迎接它的是无数欣喜若狂的妈妈和她们的宝宝。尽管处于市场领先地位，宝洁公司也从未停止过对其的改进。“帮宝适”最初是方形的，后来宝洁开发出了一款像内裤一样贴身的新型尿布。

但是，宝洁“自作聪明”地认为，裤形尿布的成本太高，一旦“帮宝适”因改型而变得昂贵，可能会输给产品价格更低的竞争者。于是，宝洁用另一个品牌推出了裤形尿布。与此同时，竞争对手金佰利也推出了类似产品——好奇尿布。结果，“帮宝适”的市场份额瞬间下跌了25％。但到此时，宝洁内部仍然为是否改进“帮宝适”争执不下。因为如果改变形状，不但成本飙升，而且原先价值上亿美元的生产线也将成为一堆废铁。最后，白波邀请了几位母亲来参加会议，这几位消费者的意见惊人地一致：喜欢裤形尿布!

顾客最终帮宝洁作出了决定，宝洁斥巨资建立了新的生产线。顾客是对的，“帮宝适”的利润立刻就停止了下滑。到今天，“帮宝适”的市场份额已经超过了竞争对手好奇尿布3倍，成为全球纸尿裤市场第一品牌。

第二，让员工作主。

在宝洁，员工的主人翁精神由来已久。要让员工具备主人翁精神，首先就得给予他们当家作主的权力。事实上，宝洁人从来就不缺乏这样的勇气和智慧。

1974年，宝洁专门为自动干洗机的使用者开发了一个织物柔顺剂的新品牌Bounce。刚刚加入宝浩公司不久的新员工吉姆·班格尔却发现：使用这种柔顺剂的干洗机内壁经常掉漆生锈。出人意料的是，递交调研报告之后，资历很浅的吉姆·班竟然被请参加高层会议，他的建议影响到了高层管理者的决策。最终，宝洁公司决定重新设计Bounce的配方。

对此，班格尔后来回忆道：“只要员工提供的数据是准确的，建议是正确的，即使他的职位低微，也能够在宝洁的最后决策中发挥关键性作用。”

白波本人也经历过作为一个底层或中层员工参与决策的“奇妙体验”。他在欧洲宝洁工作时，为了应对竞争对手联合利华，他曾连续三次向总部递交了在法国全境推广Vizir液体洗衣剂的提案，但均被否决。最后，白波决定给宝洁时任CEO约翰·斯梅尔打电话。斯梅尔答复说：“好的，约翰，你是那里的主管，如果你仍然坚信我们应该这样做，那我们就这么做吧。”最终，事实证明了白波的建议是正确的。

第三，让对手作主。

某种程度上，竞争对手是最好的老师。它可以帮你发现薄弱环节、疏忽、错误。在你做不到的，抑或没做到位的地方，它已经替你作主，“帮”你填补空白，改善产品或服务。

1998年4月，联合利华在英国市场上推出了宝莹(Persill)洗衣皂，并受到市场热捧。宝洁在英国的市场份额也因此下跌了5％。

宝洁并非没有洗衣皂的生产技术。早在20世纪60年代，宝洁就在美国市场上推出过类似产品，但并未被消费者所接受。除了这个失败的历史包袱外，宝洁还考虑到当时碧浪洗衣粉和洗衣液的生产能力已经过剩，如果再生产洗衣皂，不仅可能影响上述商品的销售，亦需要大量的资金。因此，尽管宝洁早已开发出性能优异的洗衣皂，却还是不愿将其推向市场。

但是，在联合利华的攻势之下，宝洁迅速调整了市场策略，投入数千万美元，在碧浪的旗下推出了一款性能优越的洗衣皂。最终，这款洗衣皂的市场份额超过了联合利华，而碧浪在英国的总市场份额也重新回到了50％以上。不过，时任宝洁英国分公司总经理的克里斯·德拉蓬特仍然表示惋惜：“如果我们在联合利华之前推出洗衣皂，或许我们已经占有更高的市场份额了。”但是，我们更应该看到，如果宝洁不步联合利华后尘，推出洗衣皂，情况也许会更糟。

第四，让自己作主。

这是针对企业的最高领导而言的，并且和前面三点息息相关。

一方面，当一个人升任为最高领导者后，就会有越来越多的人不顾真实情况来恭维你，用各种的方式取悦你。但是，领导者必须保持清醒的头脑，让人们更容易表达和你不一样的观点，创造一个让问题、异议和冲突得以健康解决的机制。换言之，就是要确保顾客、员工甚至对手有作主的权力。这才是“让自己作主”的真正内涵，也是一个领导者必须具备的优良品质。

另一方面，“让自己作主”还意味着，企业的最高领导者在充分听取员工意见并了解竞争对手的情况之后，要有一往无前的勇气做出决策。白波在长期领导宝洁的工作中体会到，该你作决定时，要当仁不让，不要授权给他人，更不要推卸给他人。

回眸宝洁的百年历程，并非没有失误、失败。从长期来看，正是因为将“四个作主”奉为圭臬，宝洁才能始终处于上升势头。这样的企业即使犯了错误，也会立即调整并迅速回到正轨。

这就是宝洁纵横世界近两百年的秘密。