教师绩效改进的策略探讨

肖远军

当前，在实施绩效工资制度背景下，中小学教师绩效改进问题已引起了教育管理者和广大教师的高度关注。所谓教师绩效改进，是指根据学校发展目标，诊断与分析教师绩效问题，设计绩效改进方案，提供必要的条件支持，实施改进方案并评价其实施结果的全过程。过去，教师绩效改进多从加强教师职业道德和专业能力培训、增加教师教学实践经验人手，取得了一定的进展，但效果不甚理想。为此，笔者根据绩效管理理论，结合近年来在杭州市几所中小学开展教师绩效改进的实践探索，谈谈教师绩效改进的几点策略。

一、教师绩效改进的途径和方法

1确立教师绩效改进目标

绩效改进目标是指经绩效改进之后所要达到的绩效标准，最好能明确地表示为教师在某个绩效指标上的评价得分。盖洛普2005年调查结果表明，影响员工参与绩效改进的一个重要因素是准确地了解自己在工作上的期望值。即是说，如果教师知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时，会更为积极地参与到组织的绩效改进中。确立绩效改进目标，需要解决好以下几个问题。

(1)绩效改进目标应由学校领导和教师共同决定。学校应以教师的需求为中心，通过学校领导和教师双方的沟通来决定。对于自己选择的，而不是被强加的目标，教师的积极性会更高，动机也更强，他们将投入必要的时间、精力和感情来实现这些目标。而且，教师更了解自己的情况，更明白哪些问题确实需要改进。事实上，有些在上级眼中认为很严重的问题，在教师看来可能根本不是问题。但是，如果教师和学校领导在制定改进目标时不能够达成一致意见，应根据学校组织使命、愿景和目标最终决策。

(2)制定绩效改进目标应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的组合，S代表的Specific，是指具体的，即对应该完成的任务限定清楚；M代表的Measurable，是指可度量的，即达到什么样的程度；A代表的Attainable，是指可实现的，即只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；R代表的Realistic，是指“现实的”，即改进目标应具有现实意义；T代表的Time-bound，是指“有时限的”，即什么时候完成。

(3)应恰当地选择绩效改进突破点。通过绩效诊断环节，发现教师需要改进的地方可能很多。如果同时进行，很可能由于压力大而导致失败。在这种情况下，就存在挑选绩效改进突破点的问题。实践表明，选取一项重要且易改进目标率先进行，如果进展顺利，就能够树立教师的信心，有助于后续改进计划的实施。实际上，选择绩效改进突破点，就是综合考虑每个拟选项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费少、成本低、见效快的改进目标，效率和效益会更高。

2设计绩效改进方案

教师绩效改进方案是针对绩效改进目标，由教师与学校主管人员共同讨论、达成一致意见的行动计划。美国学者韦勒提出，在设计教师绩效改进方案时，需要反思以下几个问题：一是“我在哪儿?”这要求在已有资料的基础上对现状进行清晰客观的分析。二是“我想去哪儿?”这个问题是针对未来的，考虑的是将来情况下的目标，以及应该达到的具体目标。三是“什么东西妨碍了我前进?”这需要我们去分析改进的障碍，从而决定怎样才能最好地克服这些障碍。四是“我到达目标的最佳途径是什么?”这需要在现有途径中进行选择。五是“当到达了目的地后，我们怎样知道?”这个问题需要设计采用什么评价方法。

一般而言，教师绩效改进方案应包括以下内容：(1)有待改进的项目。这些项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高，因此，在教师绩效改进方案中应选择那些最为重要、迫切需要改进且易改进的项目。(2)改进这些项目的原因。通常原因是完成工作任务或教师未来发展，需要在这方面表现出较高的水平。(3)目前的水平和期望达到的水平。在制定教师绩效改进方案时，需要明确表述改进项目的目前表现水平是怎样的?期望达到的水平又是怎样的?㈣改进这些项目的途径和方式。改进方式多种多样，但必须根据自己的实际情况作出最佳选择。教师绩效改进最常用的方法是“标杆超越(Benchmarking)”法。“标杆超越”法是教师通过与所教学科最优秀的教师进行对比，对教师自身的胜任力、教育教学行为和结果等关键因素进行变革，使之达到最佳教师的系统性改进过程。(5)设定达到目标的期限。

任何目标的实现都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义，教师绩效改进同样如此。

教师绩效改进方案设计出来后，要与主管领导进行沟通，主管领导要审查方案是否解决了教师的绩效问题，是否具有可行性、有效性和及时性，学校是否负担得起方案实施的费用，方案对教师其他方面的发展是否有副作用等。在此基础上，教师还要填写一份书面的正式的绩效改进计划，学校主管领导和教师各保留一份，如有必要，人事部门也可备案。

3明确指导者的行为

事实上。绩效改进就是指导者一步一步地指导、帮助教师改善工作绩效的过程。如果学校领导有这方面的指导能力，当然最好；如果没有，可以聘请优秀教师作为指导者。根据国外学者的研究，指导者作为顾问、教练、支持者、批评者和评价者，应承担以下角色任务：(1)发掘教师个人发展的兴趣和需求；(2)为教师个人发展设计最可行的方案；(3)为达到发展目标，确定最适宜的资源；(4)在评价进步和奉献中，作为一个可靠的同伴提出建设性的批评意见。

在指导方法上，建立平等的伙伴关系具有十分重要的作用。常用的方法有：一是示范，指导者通过上示范课，言传身教、榜样引领。二是倾听，倾听教师的诉说，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑，而不只是去控制他们。三是反馈，直接诚实地告诉教师你对他的行为及其后果的看法，避免那些轻率的判断和指责。四是认同，帮助教师表达他们的希望和理想，认同他们更高的目标。五是帮助扫除障碍，确定是信息、技能、过程还是情感方面的障碍。六是处理教师的抵触心理和责怪心理，把他们的利益和学校的利益结合在一起。七是跟踪、监控目标和行动步骤的完成情况，确保问题解决和取得成功。

4实施绩效改进方案

实践证明，许多教师绩效改进计划之所以失败，并不是选择的方案不优，而是执行不力所致。实施绩效改进方案的关键在于过程管理，通过对教师每个微观细节、改进节点和步骤进行监督、检查和质量控制，从而达到全面质量提升。在此期间，学校领导或指导者与教师之间的沟通非常很重要，通过不断沟通和指导，可以将学校的要求逐步内化为教师的自觉行为。当然，实施教师绩效改进方案不可能一蹴而就，可能会遇到各种阻力。阻力或来源于利益冲突，或来源于旧的观念和行为习惯，或来源于不安全

感等。因此，学校领导者必须采取有力措施化解这些障碍和阻力。实施过程中的注意事项将在本文的第二部分详细阐述。

5评估绩效改进结果

任何一个系统只有在建立了评价反馈系统后，才能形成一个闭合系统，才能使结果的可靠性得到增强，并不断改进。同样，在教师绩效改进系统中也必须有一个评估环节，对这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：(1)反应。教师、管理者、指导者、学生和家长对改进活动，以及改进活动对他们的影响的反应结果怎样?(2)学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?(3)转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?教师在工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?(4)结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与教育教学行为具有正相关吗?评估结果将反馈给绩效改进过程中的有关人员，通过进一步分析处理，又开始进入新的循环过程。

二、教师绩效改进实施过程中应注意的问题

1激发教师主动参与绩效改进的愿望和热情

教师主动参与绩效改进的全过程是教师发展的前提条件。实践表明，大多数教师有渴望提高自身教育教学绩效的愿望，并希望得到学校的激励和认可，从而实现自身的价值。如果教师作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。因此，学校应采取相应措施，不断激发教师的这种热情。心理学研究表明。促使教师绩效改进主要有两大动机：一是规避惩罚，二是希望获得奖赏。大部分教师可能因畏惧失败而不敢尝试改变。这时，需要学校领导鼓励他们建立信心。并给予适当的指导，同时，领导者也要为改革失败承担一定的风险。当取得了阶段性进步时，学校领导应充分肯定教师的进步，给予适当的奖励。奖励要适时适度，要有针对性，对于作为知识员工的教师而言，充分信任、适度授权、增加责任是最大的激励。

2营造民主和谐、共同进步的良好氛围

心理学研究表明，知识员工在自由宽松的环境中，具有较强的内在使命感，会主动思考、自我激励，往往会产生创新的思想火花；而在高度压抑、明争暗斗、相互倾轧的人际环境中，会大大地削弱知识员工的工作热情，创造能力会降低。因此，学校应营造民主和谐的文化氛围，使教师们懂得在竞争中成长、在合作中发展的原理，从而不断改进教育教学能力。建立民主和谐的良好氛围，关键在于构筑有效载体，即做到“事和”、“心和”与“人和”。首先是“事和”，即教师的专业知识、能力和兴趣爱好与其所从事的岗位职责要求应基本相符。这是教师取得高绩效的重要基础，也是教育人力资源有效配置的重要表现。其次是“心和”，即教师对该岗位乃至对学校具有归属感，能保持创造性工作热情，能主动为学校服务。再次是“人和”，即教师的价值观与学校价值观基本一致，能与其他教师形成有效合作的工作团队。如果学校构建了“三和”的工作环境，对教师绩效改进能起到事半功倍的效果。

3创新管理机制，加强过程指导

建立良好的竞争、约束、激励等管理机制可以激发教师绩效改进的内在动力，调动教师的工作积极性和创造性。在实践中，我们首先选择建立有效的竞争机制作为推动教师绩效改进的动力。学校内部教师之间的竞争程度很难衡量，但从理论上可以把竞争分为适度竞争和过度竞争两种情况，而且理论上应该存在一个关键点，在这个点之前可以认为是适度竞争，在这个点之后就是过度竞争。适度竞争给学校带来动力与活力；过度竞争导致教师之间关系紧张，进一步发展成为学校的内部人事斗争，学校内部人事斗争导致教师之间相互排斥，不利于人力资源的有效配置。其次是创新激励机制，它具有激发动机、鼓励行为、形成动力的作用。按激励的类型来分可分为物质激励、精神激励、成长激励和情感激励。在实践中，应重点采用成长激励和情感激励的方式。如鼓励教师报考教育硕士、参加短期培训、支持教科研课题研究等，同时采用“专家引领——行为跟进——同伴互助——自我反思”的校本研修模式，希望从外在激励逐步向内在激励转变。同时，绩效改进能否成功，关键在于学校领导能否控制改进的过程，能否提供必要的绩效指导。美国联邦人事管理局调查发现，在各种常见的绩效改进措施中，派遣指导者协助、提供个人指导、改变工作指派方式等非正式的绩效改进措施比较有效；而各种正式的绩效改进措施，如制定绩效改进计划书、调职、降职或革职等具有惩罚性质的措施对当事人会造成比较大的负面影响，改进效果却不甚理想。因此，学校领导应在绩效改进过程中给予教师指导和帮助，不断修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

4将高质量的绩效沟通贯穿全过程

目前。大多数学校在教师绩效改进过程中，绩效沟通仅仅是停留在表面，流于形式，常常是简单地要求教师签字认同学校给予的考评结果或改进方案。在实践中，我们把沟通的重点放在了教师未来的发展层面上，注重解决教育教学的实际问题。经常会问教师如下一些问题：目前，是什么原因使你的工作变得难以开展?下一学期，你需要我提供什么样的帮助才能让你的工作更加高效?你需要学校领导在哪些方面的授权?为实现最佳绩效，你希望承担什么样的工作?你制定的绩效改进计划完善吗?你准备在多长时间内实现什么目标?同时，进行绩效沟通时，一定要让教师对他们的绩效变化保持应有的敏感性，让他们明确实现高绩效的方法和时间。在此前提下，学校领导再授权，让他们承担相应的责任，产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变，而又不伤其自尊。并且，绩效沟通的频率，最好是管理人员每隔几周就与教师做一个非正式的、简短的面谈，如每隔五周谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点，年度沟通则是一个需要花费更长时间的、真正的评估过程，可能也会涉及之前讨论过的所有问题。

(责任编辑付一静)