试论集团财务监控对象目标及其实现机制

王文丹

[摘要]企业要想发展，就要提高整体竞争力，而竞争力来自科学的管理。财务管理作为企业管理体系中的核心而备受关注。但是大部分企业都把注意力放在财务管理的模式和方法上，忽视了财务管理的目标。根据目标管理的思想，财务管理活动应当首先确定目标。本文对企业集团的财务监控对象和管理目标进行研究。提出了以本金流高效有序的运动为财务监控目标这一观点。随着世界经济的全球化，影响企业的发展的因素越来越复杂，财务预算和内部控制可以有效地防范风险，促进集团财务监控目标乃至企业整体目标的实现。

[关键词]企业集团；监控对象；财务监控目标；本金流；高效有序；内部控制

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)23-0041-05

当今经济社会最显著的特征是全球化，一个国家要想在全球经济竞争中赢得优势，就必须努力提升跨国公司的国际竞争力，发展好大型企业集团。在企业集团发展的过程中，优秀的管理无疑处于中心地位，其中财务管理更是重中之重。国内外的研究和实证也表明，拥有完善的财务管控体系的企业集团在经济效益方面有明显优势，更具有生命力和抗风险能力。作为企业集团，其财务管理的实施比单个企业的财务管理面临着更多的问题，最突出的就是如何保持各子公司分公司或其他成员之间的协调一致，涉及怎样尽量减少财务管理的实施者的理解与制定者的意图之间的差异和各成员的利己主义等问题，这就要求财务管理的过程被监控。于是“监控对象”和“财务监控目标”的概念被提出。以目标指导一个公司前进，“领导者能从目标中自然规划出愿景。建立起使命并总结出价值标准”，这种情况下，公司不再需要劳神费心地去“协调一致”。因为目标本身已经对成员产生了凝聚力。

企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济向纵深方向发展的产物。日本学者全森久雄在其1986年主编的《经济词典》中将企业集团定义为“多数企业互相保持独立性并互相持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体”。用科斯的交易成本理论来解释，不同类型企业集团形成是因为有不同的动因。为了获得规模效益，所以有了单一行业企业集团；为了降低交易成本，所以有了纵向一体化的企业集团；为了共享关键资源，所以有了横向一体化的企业集团；为了分散投资风险，所以有了非相关多元化企业集团。这是从供应链视角——产业结构来分类的。此外，由于企业集团内部产权关系的重要性，可根据母公司持有子公司的股权比重不同，分为全资子公司、控股子公司、重大影响子公司、参股子公司和关联性公司。本文研究对象为基于供应链的企业集团，狭义上来看，即纵向一体化的企业集团——从供应商到制造商、分销商、零售商直到最终用户一个整体的功能价值链结构。

一、集团财务监控对象

企业集团财务监控是指在产权基础上产生。为确保企业集团整体目标的实现而实施的统一财务政策与监管活动。企业集团同单一企业相比存在着较复杂的多层次委托代理关系。代理关系是一种契约，在这种契约下，委托人授权代理人为他们的利益而从事某些活动，代理人在进行受托活动中得到一定的报酬。在一个信息不完备的经济环境中，委托双方拥有的各种信息是不对称的，而且二者的目标有时是不一致的。从经济人的角度出发。代理人并不总是以委托人的最大利益作为自己的行为准则。因此有必要对企业集团财务活动进行监控，防止下属公司偏离财务战略的既定目标而使企业遭受损失。确保集团协同效应，从而保证其抗风险能力。集团财务监控还是其内部控制的一个重要方面，影响着企业集团的整体实力。

一直以来，大多数企业集团只注重财务方法而忽视了财务管理的监控对象。面对众多的财务管理方法，如果实施过程中要监控的对象不明确，必然导致财务管理的失效。

一些学者认为，企业集团财务监控目标与企业集团目标应当一致。都是集团价值最大化。即监控对象是其价值。集团以企业集团价值作为监控对象，最大的问题是计量问题。按照拉帕波特的价值理论：

不难看出，企业总价值TV。与自由现金流量FCE同方向变化，与加权资本成本WACC反方向变化。也就是说，企业集团价值与预期收益正相关，与预期风险负相关。只有在风险和收益达到均衡时才能实现企业价值最大化这一财务监控目标。对于企业集团，首先，由于其多层次多方面的业务活动，这个模型中现金流量的确定比较困难。其次，集团公司必定拥有不同行业、不同主营业务的子公司、分公司。各个行业所面临的风险的差异使得必要报酬率(加权资本成本)肯定存在差异，若采用单一的必要报酬率来计算，则得出的企业价值一定不准确；若将各子公司的价值相加得出企业集团的整体价值，那么又忽视了集团作为一个整体的协同效应，还可能导致各子公司、分公司抢夺财务资源，追求自身价值最大化，置集团利益于不顾。因此。集团价值作为监控对象可操作性不强，而且属于事后控制。

从广义上来理解，企业是社会的，所以其价值不仅表现在对企业本身增值的作用上，还表现在对社会利益的贡献上，于是出现了“相关利益者利益最大化”这一概念，“这样说无异于推卸责任，将这个目标放到一个只能在理论上讨论而在现实中无法应用的地步”[3]。对于“相关者利益”这一监控对象，王化成博士提出了“薪息税前盈余”的指标。该指标充分体现了“相关利益者”的利益，包括职工、债权人、企业所有者。在理论上可以理解，在实践中也有确定的数字，具有可操作性。然而。单纯的薪息税和净利相加得出的“薪息税前盈余”同样受到风险程度不同的制约。它没有考虑各种利益相关者与企业相关程度的差异以及各成员所冒风险的大小的差异(对企业集团来说也是如此，甚至存在的差异更为复杂)。这就是将相关利益者作为监控对象的不足之处。

其实，企业财务管理监控对象由“利润”、“股东财富”、“企业价值”到“相关者利益”，一直在不断地挤压利润空间，无法寻求改变和突破。更何况，“价值”本身离不开整个市场对企业的评价，这涉及消费者心理等主观因素，带有很大的随意性，并非企业所能控制的。把不可控因素纳入目标体系中显然是不合理的。

为此，笔者认为可以绕开利润利益层面，从价值链的角度来确定企业集团财务管理的监控对象。整个企业集团的价值链与本金流互相依附。本金运动应当是周而复始并且不断增值的。本金流的运动是企业的生命力所在。故本文认为应当以本金流作为企业集团对下属公司的财务监控对象。本金流结合信息流反映的是整个企业集团的业务流，它以物资流为载体和表现形式，贯穿于集团内部供应链的始终。郭复初教授论述，从本金所有看，资本金、借入本金和内部积累本金之间要有恰当的比例关系，才能使筹资成本与筹资风险较好地统一。从本金运用看，对内投资和对外投资之间、长期投资与短，期投资之间、固定资金与流动资金之间都必须保持恰当

的比例。才能达到“本金的内部综合平衡”。

集团通过对子公司筹资、投资、利润分配活动中本金的管控，能够从源头上对子公司进行控制，因为子公司的任何财务活动都离不开资金的支持。以集团公司的本金流为监控对象，了解动态完整的资金信息，可以控制委托代理双方目标的一致性，使委托人的利益得到保证；有利于避免有限资源的浪费；有利于集团规模效应和协同效应的发挥，从根本上控制风险。

二、集团财务监控目标：本金流的高效有序

集团财务监控更应关注供应链的动态协同。毕竟企业集团以生产、经营、管理和资产为纽带把众多的企业联系在一起，适应社会主义市场的要求，其本身是个复杂的联合体。要使企业集团运行的“组合效应、规模效应、放大效应和整体效应”得以发挥，完善的企业集团财务管理体系十分重要。“完善”在这里是指能够统一调拨集团资金。减少沉淀资金。杜绝资金短缺，使集团资源在横向各机构和纵向各业务间实现最优筹集、最优配置和最优循环。并且要能通过内部转移价格的设计调整集团整体税负。通过透明化的资金运行提升管理水平，防范风险。澳大利亚的约翰·加托纳教授提出了“动态协同的供应链”这一概念，他认为，产品并不是在一开始就可以在供需两端完美移动的。本金也是如此，它不会自发地在企业集团的整个价值链上连续、继起地运动，我们要通过有效的集团财务管理使其“完美”地流转，将有限的资源管理拓展成高度集成的价值链，塑造集团的整体竞争力。整体竞争力能够保证集团平衡持续地发展，强调的是协同效应。构成价值链的成员越多，“偏离合作的可能性就越大，有效的合作活动就变得越困难”；然而，可能达到的协同程度也越大，发展的空间也越大。

为此，本文认为企业集团财务监控目标应当定位于本金流的高效有序的运动。资金是企业的血液，分布于企业集团的采购、生产、销售各个环节，渗透至企业集团的每一个组织层面，资金运作贯穿于企业集团生产经营管理的全过程。其运动的高效有序是集团得以生存发展的保证。而在资金中，除去无增值性的基金，可增值的本金无疑是企业集团创造价值的源泉。郭复初教授等人认为“本金为生产经营活动而垫支”，垫支的含义是本金本身不随生产经营的物质消耗而消耗，它按耗用的多少计入成本费用，并随生产经营收入的取得而得以补偿，从而全部收回。本金流转贯穿于企业整个经营过程，是资产、负债、所有者权益变动的最终表现形式。财务管理的主要内容即资本管理。企业集团由于财务主体多、经营领域广、内部关系复杂、本金流量大。本金管理更具复杂性。本金的运动与企业集团的经营管理状况密切相关，使本金保持在高效有序、动态平衡的状态至关重要。有学者指出，“本金流是本金以不同形态在企业连续、继起的不间断周转所形成的一种运动状态和过程”。在这个过程中，企业只有在每个继起的时点获得更加充裕的本金——本金的保全和增值，才能获得持续发展的生命力。

“高效有序的本金流”是个抽象的概念，看不见也摸不着。但是笔者试图通过本金流的载体将其具体化。本金运动体现在整个企业集团成员的业务活动中，更具体地说就是在物资运动中。我们可以通过管理好物资而从根本上控制好本金流。财务管理中注重资金的充分利用——保持适当的资金头寸。缩小闲置资金的规模。前者可以保证企业集团应对偶然事项和进行一些投机活动的能力。后者是从货币时间价值的角度摒弃浪费。在投入本金时，还要考虑到投入的结构问题，不仅要关注本金在各经济主体间的比例。还要关注本金在各项业务中的分配，在平衡好各子公司关系的同时也要协调好各项业务活动，把握好优先权。对基于供应链的企业集团来说，从供应商的供应商到顾客的顾客整条价值链的各方面都要予以关注。因为“木桶原理”告诉我们。集团承受风险的能力取决于最薄弱的环节。

笔者认为，可以用一个经济学名词来描述这种理想的本金流运动状态——高效有序。即“帕累托效率”。在对社会资源进行配置时，若资源的重新配置在使一部分人境况变得更好的同时使得另一部分人境况变坏，则原有的资源配置是最佳状态。以“帕累托效率”为衡量标准。当企业集团的本金在整条供应链上运行，如果改变某个环节的资金占用量将会使一部分成员的利益变大、另一部分成员的利益变小，那么集团原来的本金流就是“高效有序”的(鉴于这有种“事后”的意味，管理中的假设和模拟是必要的)。

三、集团财务监控目标的实现机制

企业集团从构建动态协同的供应链角度创造自身价值链，利用经济杠杆和信息杠杆追求本金流的高效有序运动。有效的财务治理是不可或缺的。威廉姆森对组织的一体化尤其是纵向一体化(基于供应链)进行了详细的论证分析，在他构建的基本体系中，有限理性，交易环境的不确定性，机会主义倾向，可供选择的厂商数目过少和专用性资产的存在等5个因素导致“交易成本”顽固地存在于企业集团的供应链中。在对集团财务进行管理的过程中，降低交易成本是一个重要的方向。此外，降低协调成本是与之相当的另一个要点。用汤普森的观点来描述企业集团下属各成员间互相联系互相依赖的关系，有无依赖(pooled)，顺序依赖(sequential)和复杂依赖(reciprocal)。就基于供应链的企业集团而言，横向来看，资源共享；纵向来看，上游供应商的产出是下游购买方的输入，资源由价值链的一方向另一方转移。更深层次来看，集团各成员为了实现更有效的研发和创新，成员间的活动互为输入，资源多方向流动，依赖关系复杂，导致繁重的协调成本。

企业集团的财务治理是通过选择和使用特定的治理机制来实现财务监控目标的过程。因此，要获得高效有序的本金流，就要对本金流所依附的供应链进行有效治理。国内外相关研究支持以下两种价值链(包括供应链)治理机制：基于契约的正式治理机制和基于信任的社会治理机制。契约注重个体间的相互监督和控制，信任则更多地关注依赖和合作。针对企业集团这样的大型组织，应当建立一个以信任为基础，以契约为保障的财务治理机制(强调“私人秩序”(private order)和“自我加强”(self-enforcing)，以“第三方权威”为控制底板)。“日本汽车制造企业所构建的供应链几乎达到了只有在完全信息条件下零交易成本的状态”。其主要原因就是上游供应商积极地向下游企业提供了自身完整的信息，这无疑发生在ERP系统的支持下，但是剖开技术层，一定是密实的信任基石铺垫在供应网络的每个角落。我们需要充分的信任，却不可订立完备的契约。契约存在的必要性在于经济人的“有限理性”和环境的不断变化。有效的治理机制会构建出健康的供应链，促进达到本金流的高效有序这一集团财务监控目标。

1，以集团ERP系统建设为平台

企业集团财务管理涉及的一个重要方面就是集团资源的整合和优化。集团财务监控目标的实现需要高度的信息化，ERP(企业资源计划)为集团财务管理的实施

提供了一个良好的平台。ERP由MRP(物料需求计划)和MRPⅡ发展而来。是一种可以提供跨部门跨地区甚至跨公司整合实时信息的管理信息系统。由于ERP实施的是以客户为中心的战略，故ERP的基本思想应该是将企业整个业务流程看作是包括供应商、生产者、分销商和客户在内的高度集成、紧密连接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，监视各部分的业务流程情况，反映到财务层面上，即本金流状态。

ERP系统充分体现了企业生产过程中实物形态和价值形态的必然联系。ERP的建设有助于集成企业集团内部供应链，优化资源配置，为企业集团与外部相关者建立动态联盟、与银行直接对接等系统管理奠定了坚实基础。ERP是个实时(realtime)系统，它能快速高效整合集团内部资源，大大提高财务监控目标实现的可能，快速应对外部环境的变化，避免反应时间过长给财务监控目标实现带来的负面影响。ERP是财务管理实现控制一体化重要平台，最直接的表现就在于对物流、资金流、信息流的一体化控制。其应用有助于企业集团建立决策完善的数据体系和信息共享机制，可以有效防止信息孤岛现象，促进集团内外资源的整合，获得协同效应，提升整体竞争力。如果失去ERP系统这个优质管理平台，那么由于信息管理的时滞性，财务管理缺乏强有力的控制，信息的不透明和不对称将严重阻碍本金流“高效有序”地流转。

2，以集团财务预算为实现工具

韩颖以预算管理拯救了亚信，当选为2000年度“亚洲最佳CFO”。从纵向角度，预算通过增设费用明细科目，把费用管理精细化；从横向角度，预算将费用归口落实到部门，设置“部门项目辅助核算”。它是集团财务管理的重要工具。企业集团的资金运转关系到资金来源、资金投向及资金分配等问题。在投资方向的选择上，财务管理要评价投资项目的可行性和经济效益以及投资主体可承受的风险程度，为决策提供依据：在日常运营中，财务监控目标应当被细化为一定期间的财务计划，预算就在这两者的基础上产生了。对已选定的投资方案和日常财务计划统一以货币的形式进行综合和概括。借以综合反映企业在一定时期内所应该实现的目标和任务。另外，本金的“内部综合平衡”也要求财务管理要贯彻计划性。企业集团财务监控目标，呈现为集团财务公司有机统合各个体的财务监控目标，发挥较大协同效应，以高效有序的本金流提升竞争力。财务预算管理。就是将企业集团财务监控目标及其资源配置加以定量化并使之得以实现的内部管理活动和过程。在企业集团内部实行预算管理，进行短、中、长期的资金预测和资金调度，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。集团预算直接服务于企业管理层，协助集团领导进行管理决策达成财务监控目标。

3，以内部控制为管理重心

安然帝国梦的破灭。巴林银行的破产以及“中航油事件”，缺乏强有力的内部控制是其主要原因。“得控则强，失控则弱，无控则乱”。2002年7月26日。美国国会以绝对多数通过了《萨班斯一奥克斯利法案》(“Sarbanes-Oxley Act”)。此法案的核心条款404强调了管理层对内部控制的评估。企业要想有效监管自身的财务状况和经营状况，一定要建立一套完善的内部控制制度。进行风险管理。

企业的资源永远是有限的，对资源的控制和保护对于企业生产循环的顺利进行和持续发展至关重要。从这一点出发，内部控制是一种治理，这种治理需要结合企业自身的组织结构、管理层特性、市场环境、资源优势。来进行目标设定、事项的识别、风险评估、控制活动、沟通信息和监控。推广到企业集团。笔者认为这10个内部控制要素的内涵体现在：(1)责任和权利相结合管理。确保子公司和其他机构的责权明晰；(2)企业集团(母公司)的高级管理团队应当根据集团公司各下属成员的不同背景和特性考虑其风险承受能力。不能一味采取“冒进”或“谨慎”态度；(3)联系行业现状、国家政策、法律规定进行相关管控活动；(4)集中利用关键资源发展核心业务，适度外包(outsourcing)其他业务；(5)将内部控制目标与各子公司的任务或预期相联系，并同集团总的风险偏好保持一致；(6)“事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件”_8J，其影响可能是正面的，也可能是负面的，这就需要实施内部控制时关注并透彻分析各成员所受的影响以及事项对集团公司未来的持续性影响；(7)风险无处不在，企业集团在规模、结构、性质、所属行业等多个层次上的复杂性要求其对面临的风险进行定量和定性的分析，考虑风险在集团内部成员间的相互抵消或增长，从整体上评估风险明确并实施应对风险的控制活动，管理好集团各个层面上的风险；(8)管理各子公司包括下属公司资金借贷规模和负债比率的业务活动，控制各种实体安全，比较各成员业绩，进行合理的职责分工；(9)与供应链中的供应商、分销商、消费者等和供应链之外价值链之内的政府机关、外部审计人员等进行有效的沟通，促进各种资料转换成正确有用的信息，在ERP系统的支持下保证及时的信息源，获得尽可能完整的信息；(10)所有的制度不执行就不会有结果，执行却没有监控就不会有很好的作用。企业集团对内部控制的监控应当是持续的、全方位的。成员间的彼此监控和对“缺陷”的报告也能提高内部控制的效果。

4，以本金流管理为关键控制点

美国COSO《企业风险管理——整合框架》中指出，风险管理各要素来自管理层经营企业的方式。并融入管理过程本身。“内部控制与经营管理科学融合才是内部控制的最终目标，以业务流程为线索的内部控制设计促使内部控制在全局上系统上的功能发挥”。企业集团各子公司的业务过程和业务性质都不同，其风险控制必然有差异，“然而，业务的逻辑顺序，资源配置重点业务运行舞弊频发点都有共同的规律”。科学的内部控制设计可以使企业内部控制事半功倍，抗风险能力大大提高。这样分析，不难得出，业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)是企业内部控制的有效方式，IBM、Kodak、P&G、GM都是业务流程再造实施成功的典范。有学者提出，业务流程再造的财务层面即本金流再造。得益于这一思想，从财务的视角分析，笔者认为，将企业集团的财务活动嵌入(embedded)到业务活动控制将会得到很好的效果。深入一点，企业集团的风险识别焦点可以从业务运作系统中转移到财务管理(本金运动状况)系统中来。这样，通过资源是否在集团各成员间合理配置，资金头寸是否适合企业发展需要，闲置资金是否得到有效控制等与可增值的本金的流程、流量、流向、流速有关的信息可以直接有效分析现状，进而实施管理控制使本金流“高效有序”，而这一财务监控目标是服务于资本持续增值的总目标的，可以有效控制企业风险，实现企业增值。