ＣＥＶＡ的整合之路

赵　喆　徐剑华

“总部位于阿姆斯特丹，首席执行官和财政总监是英国人，而所有者是美国私人资产，执行董事会的管理人员有四个国籍，我想我们是真正的国际化物流公司。”

——CEVA全球首席执行官John Pattullo

2006年8月23日，荷兰邮政和全球物流供应商TNT同意以14.8亿欧元(合19亿美元)的价格将旗下世界上第二大合同物流公司—TNT物流出售给纽约金融收购公司阿波罗(Apollo)管理公司。并购之前，TNT物流在其最大的市场——欧洲并没有挣到很多钱。

2007年，这家纽约的私人投资集团阿波罗管理公司又以19亿美元买下全球之鹰物流(Eagle Global Logistics，EGL)。CEVA物流就是由TNT物流和EGL整合之后形成的。CEVA物流是以17世纪的数学家和物理学家Giovanni Ceva来命名的。Giovanni Ceva提出了关于三角形的三条高相交于同一点的几何定理。以CEVA命名并使用三角形的标志就是旨在向大家展示CEVA物流公司可以通过其共同平台整合分敞的供应链，从而实现公司业务的秩序和效率。

兼并与整合促进快速增长

CEVA物流刚刚结束了它合并之后作为一家全方位服务企业的第一个周年纪念，公司高层声称，这个创新了个球供应链管理组织的合并所取得的成果妤于预划。

目前这家总部位于阿姆斯特丹居世界第四的整合物流服务公司对2008年的预期年收益目标定在65亿欧元(100亿美元)。CEVA物流雄心勃勃地把20lO年的年收入目标定位于100亿欧元(150亿美元)，由此将成为行业质量标准的领头羊。

原TNT物流大约有一半资金来源于垄断性的荷兰邮政事业，主要从事合同仓储和材料管理：而位于休斯顿的EGL主要从事货运代理。作为美国最大的航空货运代理之一，EGL同时也提供本地配送、国内卡车代理、海关经纪、仓储和其他供应链管理方面的服务。

整合之后的公司职员人数达到5.4万人，遍布世界上50个国家。CEVA物流公司目前已有能力为其客户提供一整套非常完备复杂的供应链管理服务。作为最大的汽车物流服务提供商，CEVA同时也涉足高科技及消费者零售部门的业务。CEVA的客户都是一些世界上知名的大企业，包括大众、福特、米其林、萨博、西尔斯、戴尔、家乐福、LG和家得宝。今年7月，CEVA成功地与意大利的制鞋商JAL集团达成交易，促成了进口原材料与出口成品的配送；同时，也与中国海尔(欧洲)集团达成了交易，为这家家用商品生产商办理在意大利运作所必须的订单管理、仓储和分拨渠道的管理。

最近，CEVA的首席执行官John Pattullo在一次会议上说，“TNT和Eagle都没能达到市场增长的平均水平，我们希望CEVA在E2010年之前达到100亿欧元的年收入水平。如果你假设市场正在以10％到11％的速度增长，那就意味着我们的增长速度将在17％到18％之间。”

据了解，金额高达4500亿美元的全球外包物流市场非常分散，十大物流公司控制的市场份额不足30％。这就使Pattullo坚信，CEVA可以把这部分业务归拢到自己的旗下。已经有数据表明，CEVA正在朝这个方向进展。2007年，CEVA传统货运管理业务的年收入增长了17％，而2008年将达到19％。

该公司2008年头三个月的收入己达到15亿欧元(约23.7亿美元)，与2007年同期相比增长了74％。

整合带来优势互补

整合之前，TNT合同物流注重的是经营，而EGL注重的是规模。因此，整合之后两家公司都从彼此互补的业务中获得了利益。两家公司的客户或者职员之间很少有重叠，这就意味着没有必要大整改以巩固彼此的业务活动。TNT的业务主要在欧洲，而EGL的业务则主要是北美的贸易。CEVA最主要的收入来源是欧洲，总收入中合同物流、报关和货运管理／客户经纪的比例是6:4。

公司内部人士普遍认为，将EGL和TNT物流整合在一起是一个挑战，但相信公司会度过这个难关，并最终使这两家都处于相同的程序安排之下。与此同时，必须承认他们偿还债务、保持现金流动和提高公司收益和扩大业务的能力。

CEVA的管理层中有350个股东，每一个股东对于企业成功都有自己的看法，因此，要使整合变得简单是不太现实的，但是这一大规模兼并进行得非常平稳。尽管此前原EGL的老职工担心他们的等级将会下降，但收购之后的员工保持性是EGL十年来的最好水平。整合后该公司仅丧失了一个客户，而这是因为其最主要的竞争对手之一是属于阿波罗公司旗下的。

据了解，自CEVA接管EGL以来，公司仅流失了两名主管人员，而去年一年，CEVA聘用的高级主管就高达22人之多。其中包括从德国工业conglomer-ate Linde挖过来的信息部主管Peter Dew和从敦豪物流(DHL)挖过来的财务总监Stuart Young。

2007年货运管理部门创造了EGL有史以来最高的收入增长，收入高达5.23亿美元：而该部门今年的目标是在这个数字的基础上再增长50％。

2007年8月，John Pattullo接替Dave Kulik而成为CEVA的首席执行官。此前，Pattullo负责德国邮政DHL在欧洲、中东和亚洲的第三方物流。Pattullo职业生涯的大部分时间都献给了宝洁公司：在那里，他担任多个供应链管理的职位，包括宝洁公司英国地区物流部门的主管以及全球护肤品业务的主管。

Pattullo以他在Exel-DHL整合中的经验和他在宝洁时以消费者为中心的管理理念，赢得了公司股东的信任。作为一个外来者，Pattullo不必对EGL或者TNT的公司文化有所顾忌；此外，他在做决定时也不必担心会得罪任何一方。公司管理董事会同时包括了EGL和TNT的前管理人员。至于阿波罗与Eagle奠基人——主席兼首席执行官Jim Crane之间激烈的竟价战，Pattullo在收购Eagle之战后迅速抚平了公司的伤口。

追求卓越

受其所有者对补偿投资利益的影响，CVEA的战略定为：建立一个统一的公司、取得卓越的业务成果并获得快速的成长。

第三方物流提供商很快地重树了EGL的品牌，并将它作为独立公司的一部分，而不是在公司原有的名义下运作。唯一没有转变的部分是“承运人选择部”——依赖企业所有者和地区卡车公司来处理公路运输的无资产基础的长途运输网络。但是，此前CEVA将除亚太地区之外的合同物流和货运管理业务作为独立的部门，并用9个月的时间来测试整合模型在国家层面上运作的程度。

但这种情况在7月中旬的时候改变了。当时，企

业重新调整了其领导层结构，使4个地区总裁共同负责一个部门的两条业务链。据称，这一调整统一了消费者的反映，并使公司能在同一个合同点上提供更好的服务。

重中之重的是服务的质量和服务的可靠性。调查表明，EGL的大部分客户仍然对企业的服务水平和信息技术能力表示不满，Pattullo称CEVA将用高标准的服务来赢得这些客户的信任。

CEVA聘用了原丰田管理人员Lan Trousdale，希望他能把他在这个汽车制造商工作的经验运用到现在的业务操作和培训管理人员技术方面来，以减少错误和提高效率。Lan Trousdale已经成功地培养了50个能够识别出工作过程中出现的问题并能够使用严格的方法降低服务差异和预测消费者需求的前线“黑带”选手。

质量管理计划包括一个为期9个星期的、旨在对企业的每一个操作进行审查以判断浪费的调查。当地的团队有6个月的时间来进行调整。如果调查的结果是理想的，CEVA就可以确定它的管理监督是有效的，并会有一个相应的持续改进的方案。这个调查是判断CEVA所有部门的安全(每百万个工作日中损失的天数)、质量(每百万项任务中的失误)、生产效率、准时送达和用于培训和发展的时间比例和其他指标的基准。

公司将致力于把在过去十年中为制造商提高生产效率的工程实践转向物流。随着这个计划的成型，它可以为公司带来竞争优势。

标准智能化解决方案

标准化物流业务的一个主要动因是智能化解决方案。这一方案旨在建立一个在整个企业范围内可复制的知识信息库，为世界各地行业纵向上的相同客户提供更好、更有效率的服务。在一个地区或一个市场区域内某一特定问题的最佳的解决方案将被应用于整个公司，因此，这些方案可以被复制。知识转移涵盖多个方面，其中包括业务操作、结果整合、员工水平、信息技术、仓储需求和定价。

这个方案旨在为9096的客户需求提供一爪“现货供应”的解决方法，仅为5％到10％的客户提供定制的服务产品。

例如，CEVA用在英国和意大利得到完善的模板，同巴西日报Zero Hora达成了一份新的合同，为该报在美国格兰德河州的18万份报纸进行配送。CEVA将为这个业务配置40辆配备了卫星跟踪设备的卡车，以全程监视运输路程及衡量司机的表现。

CEVA有五个标准智能化解决方案，它们分别是全球原材料管理、电话工具操作、为零售客户整合进口材料并统一向仓库配送的合作巩固中心、汽车制造支持以及面向制造商，并计划在明年年底之前拥有15个“一篮子”的方案。完成销售之后，CEVA的目标是每笔合同操作都达到零缺陷。CEVA使用从波士顿咨询公司引进的严格的专项管理方案，以避免启动时的小故障。

CEVA所有的成本削减和效率努力的关键都在于企业的信息技术系统。在兼并之后不久，CEVA放弃了原来由EGL开发的价值达3000多万美元的一个物流系统，因为该系统运作不佳。相反，CEVA保留了原TNT的所有者矩阵供应链应用组合作为其主要的操作平台。

该系统的可配置性极高，可以使公司自有的模型与公司购买的不同的模型相结合，以满足特定消费者的需求。例如，CEVA用Manhattan Associates作为其美国仓储管理系统及运输计划系统的平台。而为企业需求提供一切服务而自成一体的供应链——矩阵平台，其正常运作时间比率为99.98％，而该平台则是由共享的数据库支持的。

全球原材料管理服务使用矩阵平台，以帮助客户管理来自2000个供应商销往200个生产厂家、使用50种不同的主要绩效指数的国内原材料流。

CEVA计划开发新一代的IT平台，以支持其正在销售的产品：并通过进一步的基础设施和系统标准化来降低IT成本。

抓住机会保持和增加客户

Pattullo称，为增加收益，CEVA已拟定了前100名客户的名单，这些客户将得到高度的关注以及全球账目管理服务，以使他们的供应链得到最佳的绩效。这一方案被称为“世纪计划”。

CEVA的100个大账户占其总收入的52％，但平均仅占每个托运人物流采购总费用的5％。增长战略是建立在客户保持这一目标上的。仅向这些客户加倍售出商品离实现CEVA年收入100亿欧元的目标相距甚远。

Pattullo相信，着眼于现有的大客户可以增加公司的收益。公司的1.49万客户将继续获得良好的服务并成为公司收入增长的源泉之。

CEVA的增长战略主要是由机构的扩大来驱动的，但是据该公司的首席执行官称，公司去年仅考虑了能够使公司的地理面积得到延伸或者能够使公司更加专业化的小型兼并。

最近，CEVA已经获得了每年超过1000亿美元的15个账户。当公司摆脱经济衰退模式之后，这种结果也是必然的。他们将会再次获得曾经失去的客户并因此获得巨大的收入增长。

阿波罗的耐心会持续多久呢?这里面涉及了巨额的资金。通常认为他们需要等待两到三年，然后他们的收益才会得到改善。”

Pattullo称阿波罗管理公司是有建设性的投资者，这点可以从它帮助策划总体战略和寻求大买卖、但不涉及日常琐事中看出。在以前的资产中，阿波罗曾经涉及过货物运输和物流方面的业务，这是该公司将CEVA引进其需要物流服务的零售业、化学药品业和其他部门投资组合的主要原因。

CEVA的领导层声称，他们并不担心北美的经济低迷，因为CEVA仍然在借其兼并之际获得很好的收益。在经济困难时期，有越来越多的客户愿意借助物流公司来使他们的供应网络更有效率。

公司官员称，随着制造商和零售商购买CVEA的供应链模型技术以监管他们的业务操作及资源选择、降低运输成本，公司的外包机会实际上增加了。

2008年1月，CEVA建立了其国际整合方案业务部门(IIS)以提供领先的物流管理或者供应链咨询服务。IIS服务着眼于从新兴的亚洲市场获取资源，并以世界其他地区的完全建议管理予以补充。

CEVA规模的优势和力量在于其所拥有的知识资本的数量。由于处在一个激励性的企业文化之中，企业员工创新和进步的速度更快。在促销期间，CEVA为客户的供应链提供高水平的评价，并常常免费为收入潜力巨大的大公司提供诊断报告。

诸如每公斤成本、库存精确数字、损失赔偿及运输时间等标准行业指标，使CEVA能够分析并重新设计供应链，并降低库存水平以增加收益。此外，随着托运人为降低燃料成本而更多地使用分散的仓库而持有的越来越多的库存，也使得CEVA的供应链服务变得越来越重要。

同时，标准行业指标也可以促进技术进步。先进的技术可以不断地更新库存状态，以使原材料或者分销策划者在将预测与交付时间表相比配的时候有可以选择的资源使用。

在过去的血六年中，公司的大部分客户都在他们的企业内部进行了调整，并且这些调整目前都在积极地贯彻于他们的供应链中。