企业战略地图过程中的人力资源准备探讨

2009-03-08 01:47刘翔伍
现代商贸工业 2009年19期
关键词:工作组人力资源流程

刘翔伍

摘要:详细论述了企业在建立业绩评价体系的过程中,如何根据企业的战略地图和实际状况构建企业的人力资源准备;在构建人力资源准备过程中的步骤、方法以及如何使企业的人力资源准备为企业的战略目标服务等。关键词:企业;战略管理;人力资源ブ型挤掷嗪牛篎272.92

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)19013602おて笠档恼铰怨芾泶痈本上说是为了实现企业的可持续发展,是企业管理的核心内容。但在传统的企业战略管理理论中,对战略却没有清晰的定义和描述,缺少通用的战略执行语言。在实践中,企业对战略的描述同样比较随意,这样带来了的后果就是战略在企业内部不能得到很好的沟通,企业战略无法转化为实际行动。平衡记分卡提供了一个描述创造价值的战略框架,最初用于改善企业无形资产衡量,描述组织价值创造的四个层面模型,为组织提供一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。但是在实践中,平衡计分卡无法解决企业发展面临的战略目标细化问题,也不能解决战略的具体执行问题,因而一些企业通过引进平衡计分卡战略地图来构建企业的战略体系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,将企业四个层面的目标集成在平衡积分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流程的表现之间的因果关系。平衡计分卡最大的特点是引入非财务指标来补充企业传统的财务指标。在战略地图中,无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大部分,通过无形资产的战略准备达到无形资产与企业战略目标的相一致。本文旨在阐述企业构建战略地图过程中的人力资源准备指标的设计。在企业构建战略地图的过程中,必须确立人力资源的准备指标。该指标重点反映企业员工的技能、知识与经验的有效性,而这些因素正是用来执行对战略成功非常关键的内部流程。1确定战略工作组群テ笠档墓芾砣嗽北匦胪诰蛎扛鲈惫さ那绷Γ必须认识到有些工作比其他工作更能影响企业的战略。企业的战略人力资源管理流程必须确立和关注对企业战略产生极大影响的关键工作。每个企业必须根据企业所处的行业状况,企业自身的经营情况等确立自身的主题战略;再根据主题战略确定主题战略在企业中实施的关键业务流程;最后,根据关键业务流程确立企业的战略工作组群。企业的战略工作组群一般占员工总数的5%至10%左右。因此,组织战略的成功取决于如何更好地开发不到员工总数10%的关键员工的能力,这就是战略重点的本质。2构建职位工作图解ピ诘谝徊街校企业确立了对战略成功至关重要的战略工作组群。第二步将详细确定这些工作的具体要求,也就是通常被称之为工作图解的任务。工作图解描述了某一职位成功所要求的知识、技能以及该职位对企业战略的价值。职位工作图解一般情况下可以分为知识、技能和价值三个方面。知识是执行工作所要求的一般背景知识。包括具体工作知识,也包括使具体工作知识适合于环境和工作的外围知识。技能是弥补一般基础知识所要求的技能。例如谈判、协商和项目管理技能等。价值是在既定工作中能产生突出业绩的特性和行为。有些工作要求团队工作,而另外一些则基于客户中心而组建。价值与工作的匹配是必须的。以企业的方案工程师为例,方案工程师在他们为客户直接工作时的职能是顾问,他们利用公司的产品知识为客户解决问题。这些工作的一般知识要求包括对客户和业务模型的良好理解,也包括对公司产品线以及客户如何才能最优利用这些产品的类似理解。方案工程师要求的技能包括解决问题、项目管理、创新管理和关系管理能力等。方案工程师的主要价值在于创造持续的、可信的客户伙伴关系。3评估企业人力资源准备度ピ诘谌个步骤中,组织将评估战略工作组群中的员工能力。评估者可以采用不同的方法评估每个员工的个人业绩和工作潜力。一个常用的方法是,每个员工进行与工作要求相关的自我评估,随后与指导者或者职业经理进行讨论。另外一个常用的方法是,评估者可以就与员工业绩相关的不同主题从同级、上级和下属那里获得全面反馈。随后,反馈可以作为职业发展对话的基础。这些评估为员工目标提供了清晰的理解,为当前能力和业绩提供了有意义的反馈,也为员工为了的发展提供了实际的方法。由于评估工作的重要性,在战略工作组群中评估员工战略准备度可以被看作是企业中随处可以使用的日常业绩管理流程。对于企业的人力资源部门而言,需要对各个战略组群的员工准备度进行评估,来完成已经确定的新的目标和任务。同时,人力资源部门需要研究新的计划,缩小战略组群的目标与实际的战略准备度之间的差距。并且把这一计划与企业的业绩管理相联系,创造人力资源部门的新的能力图解,使之成为员工的个人目标和企业开发计划的一部分。4人力资源开发计划テ笠档娜肆ψ试纯发计划可以有战略工作组群模型和战略价值模型两种方法。在战略工作组群模型中,企业将人力资源计划集中于几个对战略至关重要的关键工作。这种集中于对企业快速行动和支出效率有较大的作用。但是这种方法意味着企业90%以上的员工是非战略环节的,而且公司可能忽视企业对正常人力资源开发的需要。而战略价值模型从战略是每个人的工作出发,战略包括一系列能融入员工目标和行动的价值和优先任务。显而易见,这两种模型对于成功都是合理和必须的,这两种模型适合于企业确定重点,它们已经在实践中得以成功地运用。但是,根据一些企业实践的经验,它们不能作为一个整合计划来运用。在战略工作组群中开发个人能力的计划应该进行分解和单独进行资助,就像资本运作计划从企业年度运营费用计划中分离出来单独资助和管理一样。在战略工作组群中缩小能力差距的流程应该被企业作为战略人力资本准备度报告的基础。而另外一方面,战略价值模型为设定整个团队目标的修正业绩管理计划提供了基础。5一般制造型企业的人力资源开发计划ザ杂谝话阒圃煨推笠担战略主题通常包括以下几项:产品伙伴、应用研究、客户伙伴、订单履行、供应链、存货补给和环境业绩等。企业根据这些战略主题设置了合资企业项目经理、资深科学家、方案工程师、客服中心、供应链设计师、企业调度员、存货补给员和环境工程师等战略工作组群。同时要详细评估这些战略工作组群的人力资源准备度。基于战略工作组群模型,企业希望在所有的战略工作组群中实现超过90%的人力资源准备度。人力资本部门开发和管理了实现目标所要求的行动方案。企业的人力资源战略团队应该被安排来支持这一流程,他们可以选择四个战略行动方案:招聘新员工行动方案、正式的培训行动方案、在职开发行动方案和同级部门交流最佳实践经验的网络。人力资源战略团队为每个行动方案设计具体的行动细节,以实现特定工作组群的战略准备度目标值。对每个战略主题负责的管理人员充当这些行动方案的客户,为行动方案提供资金支持并评价其业绩。企业的人力资源开发计划随时要与公司的战略保持一致。如果企业希望利用员工能力获得价值,那么企业的人力资源就必须与企业的战略协调一致。战略地图为企业战略确定了创造差异化的关键内部流程。这些流程决定了战略工作组群的重点,而战略工作组群可以使关键内部流程在例外情况下得以执行。人力资源经理能够为战略工作组群开发工作能力图解,并能运用标准评价方法来衡量人力资本准备度和战略能力差距。这些差距提出了人力资本开发的计划过程,而这一过程能够大大提高企业的人力资源准备度,从而提高企业战略目标的执行能力。参考文献[1]@罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿,战略地图—化无形资产为有形成果[M].广州:广东经济出版社,2005,(6).[2]@迈克尔•波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005,(10).

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