沙湾水电站精细作业成本管理探讨分析

王　敏　周于云

摘要：项目成本管理是指为达到项目双赢目标，项目经理和项目组织运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的规划、计划、组织、控制、协调。盈利是硬道理。干工程目的就是为了盈利。随着合同的完善以及工程造价评估水平的提高，从差价上或靠索赔盈利的老路已经走不通了。而且现在的市场上竞争日益激烈，一不小心就会被淘汰。想要在市场竞争中取得效益且立于不败之地就要从管理上下手。从管理上控制成本，从管理上控制进度。动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。做到人人目标明确、职责清楚，，注重市场预测和经营决策，靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，努力创造一个不断发展动态的项目经营管理型体制。，以共同促进葛洲坝集团项目管理水平的共同提高。

关键词：成本管理 计划控制 技术管理 精细作业 探讨分析

1.工程概况

沙湾水电站位于四川省乐山市，业主是民营企业圣达水电开发有限公司。2004年3月，葛洲坝基础公司分包取得一期围堰840米轴线的防渗墙施工任务，总工程量44000平方米，合同工期12个月（后因设计变更调整至50000平方米），公司共投入76台冲击钻和1台抓斗，无论规模还是强度均超过了三峡二堰项目。

2.项目管理及施工中主要难点

该项目面临着地质条件极差、材料市场价格大幅上涨、运费增加、外协劳务队伍缺少深槽防渗墙施工经验等困难。由于业主在招标时提供的地质资料不全面，在抓斗进场后才发现并不适应该地层，原来拟定的“两钻一抓”工法被迫放弃，预计的抓斗施工利润190万元无法实现，反而造成了进退场及闲置费用60余万元的无效支出，使项目失去了最大的盈利点。

此外，由于项目部处于弱势的“丙方”地位，结算与资金支付条件极为苛刻，施工索赔困难重重,完成公司下达的责任书目标压力很大。面对上述困难，项目部团结一心，群策群力，坚决执行公司的项目管理办法，围绕利润最大化的目标，采取了如下降低成本、增加利润的措施。

3.实行目标成本管理垂直监控

实行目标成本管理,必须加强对作业成本垂直监控，一方面及时细化成本指标，做好预测，找出成本管理的重点，采取有效的应对调整措施；同时要进行监控、指导、协助，这样才能保证将成本控制在预算范围之内，实现预期利润目标。

按照这一思路，项目部在成立之初就细化和分解了公司下达的成本指标，在施工初期及时对实际成本情况进行指标细化。项目部设计了一系列成本核算统计表格，以切实对作业成本及作业层的盈亏情况进行监控。例如，项目部设计了包含全部成本消耗统计表，指导工程处计算填写，使其对哪段时间亏损、哪段时间开始盈利做到心中有数。我们实行了成本超标“三条线”管理。项目部按月对作业层的电费、钢丝绳、电焊条等大宗成本项目进行统计，然后与工程量进行对比分析，对超过成本预算指标的单位，首先给予“口头提醒”，并帮助寻找对策，提供降低成本的指导方案与意见；对连续发生成本超标，或盈利有重大影响时，进行“书面警示”；对面临亏损危机的作业队，实行“资金监管”，严格控制资金使用，促其整改。通过强化项目成本中间核算和资金流控制，项目部的成本管理基本达到了目标要求。

4.向管理要效益优化施工方案

在项目成本管理中，通过不断地进行施工技术革新，不断甄选施工材料，不仅可以降低材料费用，是管理创效的有效方法。例如，防渗墙造孔施工按惯例是用膨润土拌制泥浆进行固壁的。由于该工程地层漏浆严重，耗浆量巨大，泥浆成本极高。项目部经过反复研制、多次试用，成功设计开发了简易的粘土制浆机，用粘土代替膨润土制浆；同时采取针对不同情况将两种浆液混用或单独使用方案，实行施工现场浆液材料组合使用的动态管理办法，大大降低了泥浆成本，节约成本150万元。

5.实行单机核算制度杜绝材料的人为浪费

积极推行合理的单机核算制度是有效控制项目成本的基本手段，实现消耗过程的全方位控制是成本管理的灵魂，是决定项目部利润指标能否实现的关键因素。围绕这一目标我们作了如下几点：

（1）制订合理的机组单机核算制度。工程开工之初，项目部直接参与了作业层工程处的单机核算制度制定，强制在内部工程处推行统一的承包方案。

一是形成了“多劳多得，节约归已”的管理氛围，充分调动广大职工的齐抓共管的积极性，从而实现消耗过程的全方位的主动控制。

二是避免了内部工程处之间承包方案不一致对工人积极性的负面影响。

（2）对作业层实行全过程透明化结算管理。项目部实行现场验收小组、经营结算考核小组两级复核制；对于经营结算变更的确认事项，实行验收结算会议制度，以会议纪要的方式确认具体工程量，确保结算工作的透明性，保证分包成本的真实和准确。给作业层营造了一个及时结算、及时核算、及时兑现的成本管理环境。

（3）狠抓现场管理，杜绝材料浪费现象。项目部对轻轨、浆管、水管、枕木等实行了以旧代新、新旧混用的方式，大大降低了临建工程材料成本。对于单机核算中未包涵的公共材料，项目部在现场实行了专项管理。如泥浆的使用，项目部实行了现场计量，现场考核的办法。工程完工后按槽段核定各工程处的用量，超出计划用量20%的部分，由作业层自行承担费用，节约部份给予奖励，有效地降低了现场消耗。

6.充分利用集中招标采购的优势降低材料的采购单价

充分发挥采购量较大的规模优势，对大宗消耗物质推行零库存的招标采购，是降低材料成本行之有效的办法。

沙湾项目部在主要原材料不断上涨情况下，对B类物质全部实行了招标采购。通过集中招标，一方面利用采购合同约束条件，规避了材料价格继续上涨的风险;另一方面得以采购到价廉质优的材料。如施工用粘土，我们的合同单价较其他施工单位每立方米要低5元，整个工程节约65万余元；钢丝绳单价从8900元/吨降低至8300元/吨；焊条送到现场的价格比四川当地产品还便宜了近400元/吨。同时零库存的物质管理，也降低了资金占用、仓储及二次转运成本。根据项目完工后的统计，通过集中招标采购，共节约成本约230万余元。

7.创新外协劳务队伍管理方法

“子予取之、必先与之”。在沙湾项目的管理中，将外协队伍纳入我们的内部工程处进行管理，从而实现了“双盈”目标，也是管理创效的重要经验之一。针对外协劳务队伍数量大、从事深槽防渗墙施工经验不足的现状，项目部除了加强入场技术交底和安全教育以外，还创新地采用将外协队伍编入内部工程处管理，由项目部向内部工程处支付管理费，外协队每完成1米进尺，内部工程处可取得15元的托管管理费。为保证公司工程处对外协劳务队管理的到位，项目部制订了《工程处对外协作业队的管理规定》，在质量、安全、进度和文明施工四大指标上作了34条详细规定。工程处都派遣了熟练作业工人对外协职工进行“传、帮、带”。这种方式在短期内提高了外协劳务队的生产技能，使其少走弯路，降低了外协队伍的直接成本，避免了不必要的浪费。同时也使内部工程处熟练操作手能力得以全面发挥，提高了创利能力，增强了内部工程处的盈利水平。

8.建立激励机制降低现场经费成本

在工程量增加15%的情况下，项目部不断建立激励机制，为确保按原定工期完成。我们开展了“三比四看”劳动竞赛，并设置了一次验收合格槽段奖、槽段按时完工奖、安全奖、孔口回浆奖、特殊槽段专项进度奖等各种奖项，奖励对象覆盖公司内部工程处和外协劳务队，按月或按槽段兑现，由项目部直接向机组负责人发放。据统计，完工累计支出奖金额约48万元。奖励制度的实施，调动了作业人员的积极性，提高了施工工效，保证了工程的按期完成；同时施工成本和管理费用也得到了明显降低。

9.搞好业主关系加强变更与索赔的管理

在项目部进场之初，业主对我们是不重视的，连开会的机会都没有。我们的很多管理人员感到很憋气，经过一段时间努力，这种情况发生了根本变化。

为了消除我们与业主接触的顾虑，我们分别与他们进行了充分沟通。恪守商业机密，不以任何形式宣传自己，严格服从他们的管理，尊重他们的意见。时间不长，就取得了他们的信任，成了我们无话不谈的工作、生活伙伴。

通过精心组织现场的施工，力足于干好工程，在管理上表现出很多独到之处；同时我们的施工进度实现了开门红，较其它单位提前半个月实现了第一个槽段的浇筑；使业主对我们刮目相看。

施工前期借谈讨、汇报技术问题契机，与通过通过工程技术人员、经营人员和设计、监理、业主共同探讨施工中的技术难点，充分展示了我公司核心专业技术的优势，特别是在地质塌槽段的处理方案和原设计存在渗漏盲区的问题处理上，既取得了设计的理解又考虑了业主利益，给业主留下了很深印象，我们成了所有施工主中唯一的参会者。

施工中期，我们就施工中发生的变更与索赔事项进行了整理，并于作业队进行了充分沟通，形成了以我们办理变更与索赔为主、以我们的利益为主，作业队为辅的经营格局。

开始业主出于利益考虑，不愿与我们谈。但经过我们的不懈努力，晓之以情，动之以情，最终取得了变更结算375万元，索赔结算260万元的好成绩。在此期间，业主为缓解我们的资金压力，主动提出了按造孔进尺对成槽单价进行分解结算的办法，有效的缓解了我们的资金压力。

10.结束语

通过成本管理措施在施工过程中的全面实施，项目管理水平不断提高，项目部取得了较为理想的效果：尽管我们的的先进施工机具“抓斗”没有发挥作用，但我们仍然全面完成了项目利润指标，并取得了较大幅度的超额利润。内部作业层和外协队伍普遍取得了盈利，实现了项目部和作业层全面盈利的经济目标。

参考文献：

1.卜振华、吴之昕主编《施工项目成本控制与合同管理(第七分册)》中国建筑工业出版社

2.水利水电工程管理与实务 中国建筑工业出版社。

作者简介：

王敏（1986—）女，专科，江苏省第一建筑安装有限公司成都分公司，主要从事公路桥梁、水电、工业与民用建筑预算、施工工作。

周于云（1980—）男，本科，四川省成都市久久公路工程监理有限公司，主要从事公路桥梁施工监理工作。