企业集团财务控制模式探析

黄建明

[摘 要]企业集团财务控制模式是为了实现集团公司财务价值最大化的目标，以集团公司为主的财务控制主体对企业集团资本运作进行控制的标准式样。本文以企业集团为研究对象，从加强企业集团母公司对子公司的财务控制的理论出发，提出了企业集团财务控制的现实选择。

[关键词]财务控制 企业集团 模式

一、目前常见的三种财务控制模式

企业集团财务控制模式按财务控制权限集中程度的不同分为集权制、分权制和相容制。

（一）集权制

集权型财务控制模式的优点在于有利于规范子公司的行动，最大限度地发挥企业各项资源的复合优势。但其缺点也非常明显：母公司可能盲目臆断，以致出现重大的决策错误；同时不利于发挥子公司参与管理的积极性，从人本管理的角度看不利于人的作用发挥。

（二）分权制

分权制的优点在于：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但缺点也不少：难以统一指挥和协调，集团的整合优势得不到充分发挥；弱化母公司财务调控功能；难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部人控制”问题。

（三）相容制

这是上述两种模式的混合模式。由于集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力，而过度分权又会使集团财力分散、管理失控、削弱集团的整体实力，因此，一些控股公司采取了集权和分权相结合的控制模式。结合制特点在于：在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充；在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理，如企业筹资、融资等；在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。

二、影响企业集团财务控制模式选择的因素分析

一个企业集团究竟选择什么财务控制模式，除了应从企业集团的整体战略来思考外，还受到多方面因素的影响。

（一）集团公司的发展阶段

从发展阶段来看， 企业集团在不同的发展阶段， 为适应业务发展的需要， 也要采取不同的财务控制模式。通常来说， 公司在发展初期规模较小、业务单一， 采用集权化财务控制模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势， 在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大， 业务领域的不断开拓， 集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要， 此时需要对子公司进行更多授权， 从而使企业集团财务控制逐步向分权化模式发展。

（二）股权结构

一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制度成正向关系。如果母公司的子公司大多是独资经营，那么，母公司通常会选择集中财务控制权的控制模式，因为这样更有利于企业集团整体财务目标的实现。

（三）技术水平

一般说来，技术要求高的母公司大多把主要精力集中在技术开发而不是财务管理上，主要是通过不断的技术创新和新产品推出来加强垄断优势，其实质是母公司通过技术优势来控制子公司，因而在财务控制模式倾向于战略控制型的财务模式。相反，技术要求低的母公司，产品和工艺已成熟，公司的竞争优势主要不是来自于技术，而在于全面调度降低成本，因而更需要重视财务管理。所以一般倾向于财务控制权集中的战略规划型的财务模式。

（四）管理文化结构的差异

不同的管理文化对企业集团的管理模式也产生影响。先个人价值后社会价值的西方文化结构以及“自由民主”的社会意识， 使西方企业集团更易于采用分权制控制模式。而在先社会价值而后个人价值的东方文化结构以及“集中统一”的社会意识背景下， 东方企业集团在控制上更易于采用集权制。

（五）各成员企业对集团财务战略影响的重要程度

对于集团而言， 并非所有的企业都处于重要的地位。集团总部应当而且也必须保持对这些具有重要影响的成员企业高度的统一控制， 因为这关系着企业集团的前途命运； 对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业， 在通常情况下采用分权制的控制体制就比较适宜。

从上面的分析我们可以看出，影响集团选择财务控制模式的因素是多方面的，而且许多因素的作用方向往往不一致，同时表现出来的作用力大小也不一样，因此，要善于抓住其中主要的因素，结合集团实际情况，并应随主客观条件的变化做相应的调整，因时制宜，及时调整集团的财务控制模式。

三、企业集团财务控制的实施

（一）预算控制

预算控制是集团财务控制中使用最广泛的一种控制方式，也是财务控制最有效的方式。预算控制作为企业发展的整体性规划，通过计划的形式具体、系统地反映出企业集团为达到经营目标所拥有的经济资源的配置。它一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将二者进行比较，根据差异分析来决定控制的方向和强度。集团企业尤其需要加强预算控制。一方面，由于构成集团的企业单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范经营管理行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的权责关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

（二）人事控制

集团公司对各子公司进行财务控制必须有得力的人员贯彻执行。企业集团首先必须有财务管理水平高、组织领导能力强的公司管理者作为财务负责人；各子公司必须有相应的财务负责人能够认真贯彻企业集团的各项财务会计制度，真正对集团公司负责。通过对子公司理财人员的管理，影响子公司的财务活动。为了加强对子公司的财务监控，首先必须理顺子公司理财人员的管理体制，具体可采用下列措施:指派集团控股公司财务部门负责人任子公司监事或董事会成员；各子公司财务负责人由控股公司委派，其行政工资关系隶属控股公司财务部门，有的子公司的财务负责人也可以由控股公司财务部门派人兼任；子公司财务负责人应定期向控股公司汇报财务状况、经营成果和重大财务信息，以便控股公司及时掌握相关信息。

（三）资金控制

资金控制是集团企业对集团成员企业的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最直接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用，只有纳入集团统一管理，统一安排，才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，实施全过程的管理，把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。

（四）组织机构控制

集团控股公司在财务控制的实现过程中，针对控制目标的不同，财务控制模式的不同，可以采取不同的财务控制方式。然而这些不同的控制方式之间常常相互依存、相互联系的。因此，可以把多种财务控制方式结合起来，同时实施，从而更好地保证和提高集团公司的财务控制效果。

参考文献

[1]谭文宏，谈谈总公司对分公司的财务控制[J]广东科技，2006 (3)

[2]朱新红，论企业集团财务控制的三种类型[J]安徽大学学报，2004(5)