扁平化生存的困惑

在《世界是平的》一书中，弗里德曼用了相当的篇幅认为：在全球化2.0时代，由于管理者掌握更多的信息，价值观建立在由上至下的纵向指挥和控制的基础之上；而在全球化3.0时代，传统的团队和组织模式都发生着变化，“信息不对称”越来越难以做到，越来越多的经济体是由下而上的管理，出现越来越多的虚拟团队。因此他建议管理不能依靠命令与控制，而要靠沟通与协作、靠共识来完成。

扁平化正是弗里德曼所推崇的组织形式。现代管理学把管理的结构模式简单地分为两大类：金字塔型和扁平型。对于这两类管理模式的孰优孰劣，管理学界给出了多种评判，但是近年来，扁平化似乎以新理论、新思维姿态得到理论界的尊崇。扁平化这个词在新一代管理大师们的著作中频繁出现，在谈论组织革新与组织改造的时候，少不了要谈到它。

尤其自韦尔奇成功再造GE之后，“扁平化”更加成为一种管理时尚，并西风东渐，被中国不少企业所接受和践行。然而，像许多时髦的管理概念一样，组织“扁平化”改造之后，相当数量的企业的业绩非但没有上升，反而出现明显下滑。

从理论上讲，与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。既然如此，为什么大量中国企业运用效果不佳?是理念上的认知不够还是在实践中走了样?为此，我们特别邀请了几位专家就中国企业的扁平化生存进行了探讨。专家们集中讨论了以下问题：

为什么需要扁平化?

企业扁平化应具备什么样的条件?

中国企业扁平化变革存在怎样的困境?

扁平化的思维存在哪些误区?