胜任能力如何人岗匹配

胡洪飞

适合就是能力

某公司直销中心经理岗位空缺，继任人选李先生在公司从事直销工作近5年，现任直销中心下属某经营部经理，其经营量曾创下了连续6个月居全公司个人直销冠军的记录。鉴于李先生的业绩突出，公司遂提拔李先生为直销中心经理。但李先生上任几个月后，公司销售业绩却不断下滑，营销骨干流失率不断上升，李先生与其上级的关系也显得很紧张。这使该公司领导十分困惑，为什么优秀的人才提拔后不能带来优秀的业绩？为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理职务。

这就是人岗不匹配。

何谓“人岗匹配”

人的素质要与岗位对人的要求相匹配，也就是找到合适的人，去干合适的事。其实，企业里人岗不匹配问题比较突出，其原因主要有以下四个方面：一是对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，无法进行岗位胜任能力分析；二是岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系；三是没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准；四是忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配。为此，我们不得不研究人力资源管理的两个核心构成要素“人”与“岗”的关系问题。

“人”与“岗”是人力资源管理中两个动态要素，它是动态变化的：人的知识结构、能力特征、性格气质会随着学习培训、工作环境、年龄阅历而发生改变；岗位会随着企业战略、组织变革、职能调整、技术创新而发生变化。人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训、因岗考核、因岗设酬，同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作。因此，人力资源管理要进行动态而非静态的、互动而非单向的系统管理。实现“人”和“岗”两个要素的动态匹配，构成了人力资源管理的核心内容。“人”与“岗”在人力资源管理中的关系如下图1所示。

“人岗”如何匹配

实现人岗匹配的途径是什么？我们在实践过程中分为三个步骤：首先是清晰界定和描述岗位职责；其次是定义胜任能力标准；最后是寻找可行有效的评价方法。

清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2004年，我们组织项目小组对广东石油14条专业线256个岗位按照部门价值链和岗位价值链分别进行了横向和纵向梳理，将岗位的存在价值逆推，客观简要地描述了各个岗位的关键职责，为进一步分析岗位胜任力打下了良好的基础。

定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。广东石油在2005年组织项目小组与数十名在岗绩效优秀的地市分公司中层干部进行行为事件的访谈（BEI），通过对成功和失败案例的比较研究来归纳出市公司中层管理岗位必须具备的胜任能力特征。之后经过广泛验证、反馈与调整，建立起了切合广东石油实际的地市分公司中层管理岗位通用胜任能力模型，分别确定了中层正职和副职必须具备的前8项能力特征作为测评要素，确保了能力测评具有统一的评价标准。

寻求有效评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任××岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，广东石油在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

利用培训实现评价。我们在实践中发现培训因其平等轻松愉悦的氛围，可以让学员在其中展现能力特长和性格特征，从而发现人才、评估人才。2006年至2007年两年的实践证明，通过设计培训项目在培训过程中检验学员的能力特征是否符合岗位胜任要求，将培训有意识地创新成为评价学员能力结构的新工具，会收到传统的人才测评达不到的效果。比如，同样是站长岗位，城区站、高速站、省道站、乡镇站对站长能力结构要求就存在一定差异，我们在站长岗位达标培训项目中有意识地设计管理、应急、营销以及心态等方面的案例分析或者小组讨论题目，通过观察学员分析和研讨时个人见解和能力表现，可以对学员能力结构作出客观评价，进而做到因才适用，人岗匹配。

当然，我们要意识到“人岗”匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。例如：前面案例中的李先生目前的能力特征是与直销中心经理岗位的能力要求不相吻合，但是我们可以通过强化培训、岗位锻炼等方式来发展他的沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，实现能力结构的调整，从而符合新岗位的能力要求。因此，人员的选、育、用、留也应当按照这两个方面的变化作出相应的调整和改变。要实现“人岗”动态匹配，就必须要建立人员的动态评价机制和岗位的动态调整机制，以及在企业内部建立相对公开、透明、对称、及时的信息公布渠道和监督机制，尽可能保证合适的人做合适的事。 [责任编辑 李万全]