谈企业业务外包实施中的关系管理问题

刘　飞

中图分类号：F276 文献标识码：A

内容摘要：企业在实施业务外包战略过程中，需要对外包双方的关系进行持续、规范的管理。其中，人事过渡的管理、伙伴型关系的构建、相互信任的建立是外包关系管理的关键。

关键词：业务外包 人事过渡 伙伴型关系 相互信任

人事过渡的管理

（一）人事过渡中的管理者安排

外包过渡中的管理者安排应重点关注以下三方面工作：在外包过渡中，需要有专人来负责具体的衔接与整合工作。通常，由于企业在之前的评估与谈判阶段己经安排了相应的项目管理人员，他们普遍对外包业务较熟悉，并且与外包商建立了一定的感情基础，因此，他们往往是外包过渡中管理者的最好人选；企业负责外包关系管理的人员所需的技能与直接管理被外包业务或职能的人员所需的技能不尽相同。前者的工作重点是监控外包商按照合同规定提供相关的服务，而后者则更多关注的是提供服务的人员、设备及系统等具体的技术和业务条件；从外包过渡开始，企业就必须强调一点，即不容许外包商在未经企业同意的情况下更换项目管理者，为此企业还需要审查并提醒对方注意外包合同中所确定的有关变更管理者审批权限的条款。若没有相应的说明，企业则应修订或补充这样的程序，以免出现纠纷而无章可循。

（二）对受外包影响员工的人事管理

企业实施业务外包无疑会对企业员工的工作、地位乃至生活造成较大的影响，对受外包影响的员工的管理中有两种策略：

沟通。通过与员工真诚的沟通，使其及时、准确地了解正在实施中的外包，是避免引发各种问题的最好途径。听取员工的意见，并及时、准确、科学地向员工传达关于外包的有关信息，是获取员工支持和谅解的有效方式。

对员工进行分类管理。在外包过渡开始时，企业就需要明确各员工在过渡期间以及完成过渡以后应担任的角色，分别对拟留任员工、拟移交员工和拟解聘员工实行不同的管理。对于拟留任员工来说，他们将由于工作被移交给外包商而承担新的职责，他们也很可能转变为与外包商衔接的中介和最终用户的咨询顾问。这种巨大的转变需要企业从心理、技能培训、时间准备等方面给予员工充分的支持。对于拟移交的员工而言，他们的工作积极性好坏将极大影响外包实施的连续性和质量，企业应努力保持他们的士气，增加新工作对他们的吸引力。对那些拟解聘的员工，企业应让其了解企业实施外包的合理性和必要性，公布解聘的标准，使其认识到标准及执行的公平性和合理性。当然，企业应为这些员工提供有关再就业服务的帮助，并给予员工过渡期间适当的福利。

伙伴型关系的构建

（一）快速建立途径

从企业的角度看，快速建立伙伴型关系过程的要点包括：预先了解外包商并拥有与外包商合作的经验，以确信外包商是否具备企业所要求的能力，确信外包商企业文化与企业自身文化的相容度；在双方之间建立起良好的私人关系；双方认定相互合作具有较大的潜在利益；双方企业的高层管理者具备相同的愿景，并对合作事宜予以支持和授权；双方确信能通过建立外包关系而达到共赢，并且双方也愿意在一个对各自都有利的时间框架内建立伙伴关系。整个过程中的关键在于，需由外包双方工作人员预先组成团队，制定公正、公平处理有关收益的方案和计划。

（二）渐进式建立途径

渐进式建立外包伙伴关系由认识阶段、探索阶段、扩展阶段和完成阶段组成。在认识阶段，企业与外包商通过合作的经历或是对彼此声誉的了解已形成第一印象，并且双方或一方成员已认识到与对方建立密切合作关系的利益所在；在探索阶段，双方开始进行合作，这时的合作主要是基于合同的中间型外包关系；而到了扩展阶段，双方则通过签订一系列外包合同，使相互之间的依赖日益加深，他们开始有目的地从中间型关系向伙伴型关系发展；在完成阶段，双方则进入到完全的伙伴关系状态。

在整个过程中，有六个因素在加深和推动伙伴关系的建立上起着重要的作用，即吸引力、沟通、讨价还价、强势及运用、期望值和制定准则。吸引力来自伙伴型合作关系所带来的积极成果或回报；沟通由日常的信息交换构成，它有助于公开显现与未来关系相关的需求、资源及其变化；讨价还价存在于合同谈判、双方日常工作及争端解决中，双方诚实公正的讨价还价并达成双赢的目标能够增加信任，增大建立伙伴关系的机会；强势及运用主要指双方利用自己强势的方式，若为双方的共同利益而运用强势地位，合作关系就会得到发展；期望值指伙伴关系建立在超越合同之外的期望得到满足的程度，期望得到满足将增加双方信任度，而信任度增加又会引发更大的投资；准则是双方共同遵守的行为规范，用以限制彼此的投机行为。与快速建立途径不同，在渐进式外包伙伴关系建立过程中，企业与外包商在合作之初并未决定与对方建立伙伴关系，至少并未公开这一目标，大多数情况下都是双方随着合作关系的加深而逐渐形成的。

相互信任的建立

（一）信任的内涵

信任是一种关系协调机制，它是合作双方在面向不确定性的未来时所表现出的彼此间的承诺和相互依赖，在相当程度上能规避合作双方之间弱连接关系所产生的脆弱性。信任是外包合作，尤其是伙伴型外包关系运作的一个重要支撑。它能减少外包双方的交易成本，降低外包风险，促使双方谋求共同利益，提高企业的快速反应能力，减少重复选择合作者和收集详细情报所消耗的成本，鼓励更好的投资决策。因此，培育外包双方的相互信任是外包关系管理的关键所在。

（二）信任的划分

信任可划分为低度、中度和高度信任。低度信任存在于合作者只进行较少的交易活动，几乎没有相关的专用性投资的情况。虽然低度信任并不一定导致关系中合作者之间的相互欺骗，但却意味着有限机会主义倾向的存在；中度信任又可称为治理信任，它存在于合作者希望通过各种治理机制来保护其利益以克服关系中存在的脆弱性的情况。在这些治理机制中，主要包括对表现出机会主义行为倾向的企业追加成本，使其得不偿失，从而自愿修正其行为；高度信任又称为硬核心信任，这种信任一般存在于面临较大脆弱性威胁的关系中。在这种情况下，任何的机会主义行为倾向都将破坏合作者所建立的公认的价值观、基本原则和行为规范，并最终导致关系的解散。不可否认，即使是在高度信任的合作关系中，企业也不可避免会受到预期经济利益的诱惑和驱动。但所不同的是，在高度信任的合作关系中，双方并非将眼前利益放在第一位，而是对诸如商业道德、长久合作等社会因素和长远利益看得较重。这也是高度信任与中、低度信任的本质区别。

（三）高度信任的建立途径

建立企业间高度信任可通过以下五种途径：计算途径，指一方通过计算对方欺骗或诚信的成本和收益(包括财务上和名誉上的)来确定是否信任对方。实际上，企业间信任一般认为是通过这种途径开始建立的；预测途径，由于计算途径并不能完全确定对方是否一定守信，因此还需根据对方过去的经历进行预测。对方过去行为的一致性以及言行差异的程度能极大影响对其行为的预测和判断，从而影响对其是否值得信任的决策；动机途径。一方理解对方言行并努力按对方的意图行事就是利他动机。一般而言，自私动机不会产生信任，只有利他动机才会产生信任；能力途径，一方之所以信任对方是因为他认为对方具有履行义务的能力。这种“能力”是指在某些特定领域使一方能对对方产生影响的技术、能力、品质等的集合；转移途径，指一方通过先前与对方合作的第三方的描述而与对方建立起的信任，又可称为信任的扩展。这种信任建立途径的关键在于一方应有能力识别信息转移渠道的可靠性和真实有效性。

参考文献：

1.徐姝.企业业务外包战略运作体系与方法研究[M].中南大学出版社，2006

2陈菊红，汪应洛，孙林岩.虚拟企业伙伴选择过程及方法研究[J].系统工程理论与实践，2001（7）