基于流程的组织绩效改进研究

苏列英　李　萍

中图分类号：F279 文献标识码：A

内容摘要：绩效改进是绩效管理过程的关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。传统绩效管理多注重最终结果, 而忽视了实现结果的流程。探讨基于流程的组织绩效改进有重要意义。

关键词：流程 组织 绩效改进

传统绩效管理在衡量组织绩效时，往往只注重最终结果。但“6δ管理”认为，衡量实现最终结果的工作流程及其各个环节上的绩效更为重要，因为每个流程都是一个“价值链”，流程中的每个环节及其输出最终决定了流程终端的输出即绩效。基于过程和活动展开绩效管理，可以有力地支持组织的绩效改进。

流程的产生及其重要性

流程的产生首先是社会分工的结果。通过分工，原本由一个人独立完成的工作被分解成不同的劳动，由不同的人按不同的顺序来完成。不同活动的有序集合，就构成了企业流程。达文波特（Davenport）认为，“企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出”。

现代企业多数采用垂直的组织结构形式，即按照业务职能将公司划分为相对独立的部门，每个部门又按照具体的业务职能划分为多个中心，直到班组或生产车间。与此相对应的则是以部门责任为基础、以最终结果为导向的绩效管理体系。这种绩效管理体系并不能真正实现企业绩效的最优化。各项工作需要通过横穿职能边界才能完成，业务流程被人为的割裂。加之，各部门都有自己的独立目标，部门本位主义突出，过分的专业化也使得企业内部交易成本增加，企业缺乏足够的维持创新、服务与质量的集合。因此，打破职能界限，构造跨部门界限的、以活动为基础、以流程为核心的组织绩效管理体系对组织的绩效改进意义重大。

以流程为中心进行绩效改进虽然同样需要设置很多职能部门，但它改进的重点已从部门责任转移到了流程。改进的中心是为流程做出的价值增值，而不再是传统意义上所看重的员工投入的工作时间或工作量。基于流程的绩效改进注重整个流程的连续和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。领导的工作重心调整为对流程进行管理，这使流程成为一种可以真实观察、控制和调整的过程。根据价值链分析法，如果某个流程对组织的输出没有贡献，那么它就是不增值的流程。这样，企业进行绩效改进就有了依据。

基于流程的组织绩效改进模型构建

组织是一个自适应的系统。利用Geary A.Rummler and Alan P.Brache提出的3层次绩效模型可以清楚、准确的掌握影响组织绩效的相关变量。模型如图1所示。

组织层次确定了企业的战略目标、发展方向及组织结构，工作/执行层次反映了企业的投入、产出这一流程，但既使是明确的战略、层次分明的组织结构及才能突出的人才也不能弥补业务和管理流程层次的缺陷。基于流程的绩效改进重视流程团队的整体表现，对于员工的考核建立在整个流程表现好坏的基础上，使得员工首先考虑的是整体的利益，然后才是个人的利益，有效解决了激励方向的问题，降低了企业内部的交易成本。基于流程的绩效改进相对比基于投资回报率和基于战略平衡积分卡绩效改进而言，具有相对的稳定性、全面性和连续性，受公司内部组织结构的变化影响较小。

由于流程体现了完成工作的途径，所以需要为流程设定相应的目标。这里要注意的是，流程目标一定要与组织和客户需求相联系。对于支持流程的职能性目标应根据其对关键流程的贡献度进行设定。通过组织目标、客户需求和标杆信息对流程目标进行设定或是采用关键绩效指标对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、量化，从而确定企业流程目标。

流程目标确定后，绘制流程图对流程的设计及改进很有帮助。通过将现有流程图和期望流程图进行比较，可以清楚地看到所有的关键界面，并可确定现有流程中的缺陷，即那些阻碍流程的效率或效果的任何事物。Ishikawa的鱼骨头法或是凯普纳－泰格的问题分析法有助于找到实现各项流程目标最有效率和效果的流程。

流程并不能进行自我管理。运用控制图等可以有效的跟踪流程绩效，及时发现问题并保证流程的稳定性。在对流程进行管理时，重点放在流程目标及子目标的实现上。对那些不支持或对流程支持程度较小的职能部门目标也进行改进，以获得职能部门对流程目标和子目标的最大贡献。

基于流程的组织绩效改进应注意的问题

业务流程仅仅是企业组织系统的一个组成部分，业务流程的高效率并不代表整个组织运作的高效率，流程运行的低成本并不表示整个企业经营的高效益。随着企业经营目标从过去强调效率、成本与控制转变为现在讲究创新与速度、服务与质量的变化，仅仅依赖业务流程的改进来促进组织绩效是不现实的，必须要借助组织结构、相关规章和制度的改变。

流程改进一定要和业务所面向的战略相联系，一定要以有效实施工作为核心。要深度挖掘存在于组织和战略愿景中的问题，使流程改进与之相匹配。高层管理人员及相关流程工作人员、客户均应参与进来，而不是仅仅依赖从外部聘请的专家。高层管理者要清楚地了解组织的战略，并能主动排除流程改进过程中的障碍。流程管理是一个持续的、永久循环的系统工作，必须安排相应的高层负责人来管理每一项关键流程，只有他们亲自参与了流程的改进，才能及时排除员工对流程改进的抵触情绪，使员工主动去适应改变的流程。组织的资源分配亦应根据每一个职能部门对流程的贡献度大小来确定。

建立一个持续的绩效改进工作所必需的测评系统。该测评体系既要反映客户需求，又要反映财务需求，既体现在流程的终端，也体现在流程的上游。其是衡量流程运行状况是否良好的关键标尺，可以确保部门目标为职能交叉型流程做出更大的贡献。

参考文献：

1.杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2006

2.洪雁，王贯中.基于流程的绩效管理设计与应用[J].科技与管理，2007

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