企业自主创新中一线员工的潜能开发思路

李淑玲 刘军丽 张丽云

中图分类号:F012 文献标识码:A

内容摘要:自主创新是企业获得核心竞争力的重要途径。一线员工作为企业的重要组成主体,其创新能量巨大,但是由于传统观念的束缚,其作用还有待开发。文章指出,建设学习型组织对于挖掘一线员工的创新能力有重要作用,企业有组织的开展基层学习型团队建设并辅之合理的制度保障,将会有利于这一创新主体能量的释放。

关键词:自主创新 一线员工 学习型班组

目前,创新能力的强弱很大程度上决定了企业竞争能力的强弱。比如,沃尔玛由于拥有高端采购、物流系统,获得了零售业霸主的地位;IBM也因为“随需应变”的服务理念转型走出经营困境,获得了新生力量。不断创新,在技术和理念上获得突破,是现代企业获得生存权利、拥有竞争优势的唯一通道。

我国商贸流通产业近年快速成长,但从连锁经营、仓储式商店、第三方物流等业态模式的创新到SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)等管理信息化创新,创新主体主要是专业研发人员、高管组成的企划部、技术研发中心,来自作业一线成员的创造力远没能释放出来。事实上,基层员工中蕴藏着巨大的创新潜能,挖掘这部分力量将会进一步推动企业自主创新的步伐。

开发一线员工创新力量

一个具有创新特质的企业,创新活动是持续的,也是全员的。万钢曾指出,政府和企业要鼓励基层工人参与经济技术创新。因为技术工人,特别是具有长期经验、在第一线的高级技工,他们紧贴实践,创新活动也是和企业的流程、企业的组织形式紧密结合在一起的,也许一个小窍门、一个小建议就可以产生很多经济效益。这里的技工并不限于工矿企业,也包括商贸流通企业和服务行业的劳动者。

在强调“创新在一线”的日本企业,每年活跃在一线的质量控制小组都超过100万个,发布成果100多万项,创造价值几十亿美元,与此相联系的合理化建议活动更是盛行不衰。在德国、美国等发达国家,全员创新成为许多企业的一种习惯。在中国,全国总工会领导开展的群众性经济技术创新工程,发挥了一线员工的创造力。从上海市职工技协统计来看,2007年度该市职工提出合理化建议66.1万个,实施43.1万个;实施技术攻关1614项,技术革新和技术发明15176项,申请专利2027项。比如,山东日照港卸船机班的司机张丰年,通过操作法创新,使卸船机单钩抓卸货物的时间由原来1分多钟降到了56秒,成为“有力助推中国港口矿石卸船进入秒时代的加速器”。

实践表明,发动全员参与创新,收获的将不仅仅是效率的提高、成本的降低,更会带来企业凝聚力的增强及竞争力的增加。

正确定位一线员工的创新角色

来自基层的创新力量没能被很好的发掘,其主要原因是长久以来,企业尤其是中小企业对此没有更多的关注,对基层作业组织定位狭窄,对基层员工的创造力认识不足。

商贸流通企业的基层作业组织多为业务组、科室等,这里统称为“班组”。班组以及班组成员一直以来多被定位在“严格按指令(规程)执行”而非“创造性的执行”的角色。这种定位有一系列的错误认识做支撑,如:商贸企业不同于工矿企业,一线员工的工作本身技术含量低、复杂程度低,岗位上没有什么可以创新的;从事商贸流通工作的一线员工整体知识有限、能力有限,所谓创造充其量也就是小打小闹,不可能有什么高价值的创新。而且近年来,商贸流通企业创新的重点一直被放在整体经营模式和具体营销模式上,创新事宜主要由专门的技术研发人员或者高层管理者承做,创新似乎与基层员工无关。正是基于这样的认识,企业在鼓励员工创新和发掘员工创造力上没有多少行动。随着满负荷工作法的推广,员工的很多创造力淹没在紧张的程序性操作中。

事实上,对于一个企业来讲,创新的领域无处不在,只要通过改变能带来效益的提高,就都是一种有价值的创新。商业流通企业同样面临着提高效益、降低成本、提升品牌形象等基本问题。而一线员工对于细节的完善、对于操作终端的优化有着得天独厚的优势,他们的行动真实影响着整个企业的效率、形象和效益。而且,当今时代的知识型员工的比例日益提高,越来越多的青年职员自觉寻找着证明自身价值的途径,创新热情和能力兼备。

班组创新不单单是班组成员寄托于班组资源而进行的个体创新,也包括以班组为单位的集体创新。由于班组成员工作的一致或相近性,非常便于开展有利于提高作业绩效的集体创新活动。对此,管理者们应当也必须要改变以往的基层组织的定位,在要求班组完成基础操作之外,积极提供条件、营造氛围,促进基层创新活动的开展。

建设学习型班组

挖掘蕴藏在一线员工群体中的创新力量,方式多种多样,其中,通过建设学习型班组是稳定、持续、有效的途径。企业员工“上班要做三件事—工作、学习和研究”,企业应努力引导广大职工将工作当学问来研究,把工作中的问题解决在公司的学习型环境中,以获得大量创新成果。对于商贸流通企业基层组织来讲,虽然工作的重复性强,但是个人自主性和能动性有很大空间,工作绩效的高低与其个人素质、技能和敬业精神紧密相关,工作方法的创新空间无限大,关键是企业管理者如何组织、引导这种创新力量。

学习型班组,是学习型组织在基层作业组层面的具体表现,由此将创新的意识和技能传递到每个一线员工。学习型班组建设的主要任务是,通过班组的信息共享、互助互学,打造一个班组成员提高技能、更新知识、提升素质、培养创造力的平台。这些都无疑有助于员工潜力的挖掘。

员工接受组织培训一般处于被动地位,学习型组织的学习则强调主动学习,是有意识的主动地补己之短、扬己所长,是一种团队分享式的、合作式的学习,有很大的自主性和自由度。学习活动灵活多样,无时不在,无处不在。在班组层面,这种开放式互帮互学对于岗位需要和岗位创新更有针对性和有效性。

彼得•圣吉勾勒出学习型组织建设的途径和要点,即系统思考、自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团体学习。通过学习型班组建设,可以使得学习成为班组成员的一种习惯和需要,一旦达到这种境界,自主创新就会成为另一种需要。系统思考为创新思维模式的形成提供了很好的工具,由分解而找到问题根本点,由综合而创造。

学习型组织注重人的心智模式重树,强调自我超越、不设限,这将会使班组成员突破旧我定位,不断增强自信,勇于接受挑战,遇到困难不是简单地把问题上交或者归责于外,而是倾向于自己尝试解决。这些精神对于将创新活动进行到底,是必要而可贵的。没有自我的突破、没有对旧事物的否定就不可能有真正的创新。在人类活动中,目标是最大的动力,心中有理想、有愿景,才会自觉挖潜能量。学习型班组的共同愿景建设,就是将这些目标清晰化,以班组共同愿景为纽带,整合力量。

对于商贸流通企业来讲,学习型班组最大的价值在于激发员工敬业、创新的热情,使他们从程序化操作的简单重复中寻找优化过程的乐趣。一个组织具备了创新动力、创新能力,那么收获创新成果就会成为自然而然的事情。学习型班组能为创新的持续进行创造必要条件。

当然,学习型组织建设、一线员工创新活动的有序开展,需要企业一定的制度保障,其中至少包括,创新立项及配套资源支持制度,科学合理的成果评价制度,既针对创新成果也鼓励创新行为的奖励制度,以及为员工创新提供必要的时间、空间条件的日常管理制度。