集团市场深度运营模式实证研究

孔杰峰 郑 越

中图分类号:F272 文献标识码:A

内容摘要:电信重组之后,在与其他运营商的竞争中,中国移动在原有市场的优势地位受到挑战,而与此同时,三网合一的趋势也使得移动运营商面临不同价值链之间的挑战。本文以中国移动三水分公司为例,分析该公司处在集团市场高成本、低增长阶段,公司集团市场的整体效益无法实现全面提升情况下,公司如何推行“以价值为核心的集团市场深度运营模式”项目,从而实现集团市场成本使用有效性提高,渠道拓展效能提高,客户满意度提高,产品符合客户需求,迅速占领市场的目标。

关键词:客户价值 集团市场 运营模式

电信重组之后,在与其他运营商的竞争中,中国移动在原有市场的优势地位受到挑战,而与此同时,三网合一的趋势也使得移动运营商面临不同价值链之间的挑战,价值链正在演化为价值网,格局再不像以往电信与SP之间的产业链关系那样简单,电信网与互联网、有线电视网的竞争正在进入实质阶段,市场将由垄断走向竞争和开放。2008年中国移动最重要的事情就是TD网络(TD-SCDMA)的建设和运营。其中集团市场是未来通信行业竞争的一个焦点,对集团市场的运营模式进行探索,可以提高公司驾驭集团市场的能力。本文以中国移动三水分公司(广东佛山)为例进行探讨。

相关理论概述

客户价值的定义是指从用户的生命管理的角度,企业的关键决策者在管理情形下感知到的来自用户当前及未来为企业直接贡献的利润净现金流和创造间接利润的总体能力。客户的当前价值决定了企业当前的盈利水平,是企业感知客户价值的一个重要方面。客户的长期潜在价值关系到企业的长远利润,直接影响企业在剩余客户生命周期上对于该客户价值的主观感受和评判,是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。针对中国移动的集团客户价值评价指标体系的构建就是从这个定义出发,并且考虑了其通信市场的特点和集团客户的特性。

从市场营销学来讲,市场分类中,有一种叫组织市场,是指工商企业为从事生产、销售等业务活动以及政府部门和非营利组织为履行职责而购买产品和服务所构成的市场。中国移动除了向公众市场的个人消费者提供语音和信息服务外,还专门针对组织市场开发了相关的语音和信息产品,满足相关组织降低运营成本、提高工作效率的需求,主要对象是生产者市场、政府市场和非营利组织市场,并将这些客户统一称为“集团客户”。中国移动还在内部组织机构中专门成立了“集团客户部”,专门从事对集团客户的研究分析、开发产品、制定营销策略、客户关系管理等,还在基层一线部门专门配备了集团客户经理,负责集团客户的拓展、相关产品的销售和服务、客户关系的维护等工作。中国移动的集团客户与市场营销学理论上的组织市场是非常匹配的,在消费者的特性、购买行为的对比上相似。

案例公司的集团市场发展现状

中国移动三水分公司集团市场发展现状鱼骨图(见图1)。目前,中国移动三水分公司集团市场进入高成本、低增长阶段,外部原因主要是:政府调整产业结构政策及治理垃圾短信行动,此举对集团市场造成重大影响;行业竞争对手采取各种措施大力拓展集团市场;目前的经济形势使竞争进一步加剧;公司集团价值缺乏判断,渠道效能和售后服务有待提高,产品营销方式单一。

集团市场发展缓慢的内部原因可以从成本、渠道、产品和服务四个方面来分析,分别表现为:成本使用缺乏依据;渠道拓展效能低;产品营销针对性不足;售后服务不到位。这些问题导致公司成本使用难以控制;公司难以扩大市场;客户流失;无法迅速占领市场。

项目建立与实施

面对集团市场高成本和低增长的困境,中国移动三水分公司推行了“以价值为核心的集团市场深度运营模式”项目,希望通过项目的实施实现集团市场价值化,即以价值为核心开展各项工作,实现客户价值化、员工价值化、公司价值化。

(一)项目实施的目标

短期目标(2008年5月-2008年7月):建立集团价值评估及成本规范;建立客户经理培育方案;形成特色产品组合优化方案。中期目标(2008年7月-2008年9月):建立售后服务规范;建立集团代理培育机制;建立集团产品体验方案;集团客户达到1300人;集团整体收入实现750万。长期目标(2008年9月-2008年12月):集团客户规模超过1600个;集团整体收入超过950万;投入产出高于1:58;集团客户离网率低于5%。

(二)项目成功实施的关键因素

影响项目成功的关键因素,可以通过SWOT分析公司实施项目的可行性(见表1)。

主要挑战及应对措施分析:面对公司客户经理工作种类繁多的问题,公司可以建立两维度工作优化模型,优化客户经理考核指标;对于集团成本得不到有效控制和利用的问题,公司可以按集团价值大小控制成本使用额度与方向,对成本使用进行量化与评估;对于渠道不成熟,公司可以建立客户经理培育方案或者建立集团代理培育方案;关于产品营销缺乏针对性,公司可以深入调研,针对实际制定营销策略;关于数据获取渠道不充分,公司要加强部门沟通与协调。

(三)构建理论模型

在集团市场的运营过程中,坚持以价值为核心,在对集团价值评估的基础上,四个模块同时进行,制定了12个规范与方案以保证集团市场整体效益的提升。由此建立“四位一体”的集团市场深度运营模式:

成本:成本分级使用管理规范;根据动态循环与绩效评价方法制定成本使用效果评估规范。渠道:渠道日常管理与激励规范;客户经理工作优化方案;代理区域管理规范;渠道系统培训方案。产品:市场调研管理规范;根据“定位营销突破理论”制定产品营销模板;营销成本预算控制规范。服务:售后服务团队组建与管理规范;售后服务关键流程管理规范。

(四)项目实施阶段

前期项目准备:项目立项,组建团队;市场调研,发现问题;确定模块,明确分工。中期方案及模型确立:撰写方案,构建体系;输入数据,试点推广;结果反馈,改进体系。后期推广优化:优化方案;试点实施;正式推广。

(五)项目实施成功的考核指标及实施效果评价

项目实施成功的考核指标(见表2)。项目实施效果评价如下:

阶段成果:成本使用有效性提升23%;渠道拓展效能提升370%;产品营销效能提升33.2%;服务满意度提升41%。按照相关因素的回归分析法对各个模块进行Logistic及多元线性回归分析,通过两个回归结构方程及专家修正确定各模块影响系数(见表3)。

项目实施最终成果(见表4)。各项措施的有力推进,有效提升了集团市场整体效益,集团市场各项数据完成情况良好,其中,集团客户规模、投入产出比均提前超过挑战目标;满意度得分在各分公司中最高,为92.36分,取得了良好的市场效益和客户口碑。

结论

综上所述,中国移动三水分公司通过实施“以价值为核心的集团市场深度运营模式”的项目,实现了低成本、高增长、精细管理。该项目创新了一个模式,即以价值评估为核心,规范控制渠道建设、成本使用、产品服务和营销,形成“四位一体”的集团市场深度运营模式;该项目完善了一套方式即使市场各项集团工作形成规范;引入回归分析,评估各项工作影响系数,进行科学化精细化管理;该项目精耕了一个市场即售后服务、产品体验及有针对性的营销,赢得越来越多集团客户、提高了客户满意度;该项目还提升了多方价值,即集团产品提升客户的自身价值;渠道建设提升了客户经理和集团代理的价值;新的市场增长点提升了公司价值。

参考文献:

1.吴健安.市场营销学[M].高等教育出版社,2004

2.汪涛.组织市场营销[M].清华大学出版社,2005

3.郭亮,郑烽.电信运营商集团客户价值评估及细分研究[J].甘肃科技,2006,22(12)