供应链环境下我国企业采购成本管理研究

曹键

中图分类号:F253 文献标识码:A

内容摘要:采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。本文从供应链的角度研究了企业采购成本核算方法,总结传统和作业成本法两种主要成本核算方法,在此基础上,提出了实施战略采购的方法。

关键词:采购成本 供应链 作业成本法 战略采购

随着世界经济一体化步伐的加快及我国市场经济的完善,企业面临着越来越激烈的竞争。面对激烈的市场竞争,我国制造业企业要想生存下去,就必须走新型工业化的道路,突出自己知识产权的创新力度,特别是进一步强化成本优势,这是我国企业取胜的关键。

我国制造企业降低产品成本传统的做法是扩大生产规模、采用廉价劳动力等方式,但是现在市场多样化的需求以及我国劳动力价格上涨都是不争的事实,因此我国以前控制成本的做法已经不能满足需要。原材料采购及其相关成本一直是产品成本的绝大部分,在生产制造企业,原材料成本一般占产品总成本的60%以上。而且这只是采购的显性成本,缺货成本、质量风险成本等隐性成本还没有计算进去。因此,采购成本及其控制对于企业的重要性不言而喻。有关人士指出:“采购在流通活动中属于商流。采购是生产和消费的先导,对企业生产过程和成本,对政府运行和成本都有重大影响”。

供应链环境下企业采购成本的构成

我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为:“供应链,即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业,所形成的网链结构”。

随着市场国际化、采购全球化,生产布局也随市场采购一道全球化了,这就加长了供应链。而电子网络技术的发展,已把供应链加长对商流、信息流和资金流造成的不利影响解决掉了,从而使物流的效率对整个生产与营销成本的影响凸显出来,20世纪80年代,许多企业开发出新的制造技术和策略,使其可以减少成本,并在不同的市场更好地参与竞争。准时制造、看板、精益生产、全面质量管理等战略变得越来越流行,为了实现这些策略,企业投入了大量的资源。在最近几年,可以清楚地看到许多企业降低生产成本的幅度已经接近了实际可能的极限。许多企业正在探索有效的供应链管理,以此作为它们增加利润和占有市场份额的下一步行动。大量企业通过有效供应链管理大幅降低采购成本。

在一个典型的生产制造企业的供应链里,首先需要购买原材料,在一个工厂中生产出产品,然后运到仓库临时存储,最后再运给零售商或客户。因此,为了减少成本并提高服务水平,有效的供应链战略应该考虑供应链中不同层次上各环节的交互作用。

成本必须包括除了原始采购价格之外的因素;在评估一项特定物品的采购时,供应链管理者必须懂得并测量所有辅助采购的活动对此带来的成本影响。考虑导致成本发生的活动。通过分析每个过程中的流程及活动,公司可以辨别哪些活动产生价值,哪些不产生价值。进一步通过对比外部完成所增加的采购商品或服务的价格,公司可以明确哪些活动应该内部完成。在评估一项采购时需要考虑所有与获取、使用及维护该项目相关的成本,而不是仅限于采购价格。

供应链环境下采购成本管理方法

成本管理,归根到底是为了在提高效率和服务水平的同时,不断减少费用的支出,对原材料、半成品、产成品以及相关的信息流动做到6R,即正确的产品、正确的质量、正确的顾客、正确的地方、正确的时间、正确的成本。这也是现代成本管理的实质。加强成本管理具有微观和宏观两方面的意义。在微观方面的意义,加强成本管理,是提高企业利润率的重要措施。宏观方面加强物流成本管理,既是保持消费物价稳定的重要举措,也是我国建设资源节约型社会的要求。

采购成本核算在采购成本管理系统中较重要,是合理控制采购成本、科学进行采购成本管理的前提。成本核算与分配的方法很多,一直以来,我国企业对于采购成本的分配大多采用将原材料直接计入产品成本,将供应商管理等费用计入间接费用中,再按照一定标准分摊到各产品当中的方法。但是随着JIT等现代化生产方式的出现,间接费用的比例不断增大,使原来的成本分配方法不能真实地反映产品成本的情况,因此,在供应链环境下,有必要研究新的、适应现代生产方式的采购成本核算方法。

(一)采用合适的采购成本核算方法

1.企业传统的采购成本核算方式。传统成本核算以产品成本为中心,原材料直接归入产品成本,制造费用、管理费用等间接费用按照产品生产工时等标准按比例计入产品成本。在间接成本比重增加的情况下,按照传统的归集产品成本的方法已经不能如实反映产品成本构成的全貌。

采用传统的采购成本核算方法的弊端有:现行的采购成本分配方法不能反映采购成本的全貌;现行的成本分配侧重对外报告,对决策支持不够;现行的成本核算体系不利于如实反映产品成本。

2.运用作业成本法核算采购成本。企业的成本核算体系应该服务于企业发展战略。现在企业的经营环境、市场环境和生产环境都发生了巨变,买方市场逐步形成。企业要想生存,必须在控制成本的前提下,满足消费者多样化的需求。因此企业的生产模式也由原来的大规模生产转向适时制的生产模式,即按照订单采用小批量、多品种、多批次的生产方式。在这种情况下,企业原来的品种法、分批法、分步法等成本核算方法已经难以满足需要。在这种情况下,作业成本法应运而生。

作业成本法(Activity Based Costing,ABC)是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业收集的作业成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的突出之处在于拓宽了成本核算的范围,将成本核算扩展到产品或服务的过程活动中,深入到作业层次,以作业为单位归集成本,揭示企业间接成本产生的动因。采购部门应用作业成本法的具体步骤如下:

一要分析定义作业。作业划分正确与否,是整个作业成本核算系统的关键所在;二要将资源成本归集到各项作业。资源成本因各项作业而发生,供应链环境下采购部门发生的采购费用包括买价、税金及保险费、运杂费(包括运输费、装卸费、仓储费等)、采购人员的差旅费、业务招待费、办公费、通讯费、薪金和福利费、系统维护费用等,通过对各项费用的分析,按照资源动因将其归集到各项作业;三要确定作业动因,将作业成本分配给各物料。作业动因是作业消耗资源的根本原因,计量了某一成本对象耗用的某一作业的数量。作业动因能表明作业成本升高或降低的原因,我们常用因果关系、取得的收益和合理性因素三个顺序的标准确定作业动因。最后,根据每种物料所耗用的作业动因量与该项作业的作业动因率,计算出该物料应承担的作业成本。

作业成本法是适合与企业采购成本分析需要的一种方法,运用作业成本法对采购成本进行分配,可以把成本发生的动因追溯到作业,分析不同作业对于成本的影响。企业的采购部门根据作业成本法得到的作业成本数据,对比实际作业中的问题,促进企业采购作业的改进;而企业的采购部门根据这些数据,可以准确把握不同产品中所含的服务成本,可以重新判断该产品的赢利性,并更加准确地对产品和服务进行定价,同时更好地节约成本。

(二)实施战略采购

上世纪七十年代,少数学者意识到采购作为企业入口和成本中心,在企业中的作用被低估了。到上世纪八十年代,日本汽车企业的成功经验启发了西方企业,采购的战略重要性引起了进一步的关注;咨询公司利尔尼提出战略采购这一名词,并致力于帮助企业运用战略采购工具改善财务业绩。 战略采购的定义由Carr和Smltzer于1997年首次提出。他们将战略采购定义为“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力开展,以实现公司远景计划”。

最近三十年,采购职能发生了一系列的变化。一些更具战略性的决策,如设计供应商群体结构、自制-外购决策、发展长期合作交易关系和买方企业-供应商整合等,实施战略采购是企业适应环境的必然,是企业提高管理水平的内在要求,因而企业应当实施战略采购,充分利用外部资源,有效配置内部资源,以提高企业的竞争能力。实施战略采购的途径有:

1.选择适合本企业发展的供应商。选择合适自己公司发展的供应商:加强与供应商的关系,从一般供应商到伙伴供应商,进而结成联盟供应商。采购企业同供应企业由原来较为松散的买卖关系向紧密的战略联盟关系转变已经成为一种趋势。企业采购的商品和服务可以分为四种类型:日常型、杠杆型、瓶颈型和关键型。不同类型的采购需要不同的采购策略以及同供应商建立不同类型的关系。

2.选择适当的采购方式。电子商务(Electronic Commerce/Electronic Business,EC/EB),具体而言就是:将传统的计算机技术与当今飞速发展的网络技术相结合,从而让用户构建自由的网络系统,迅速实现适合企业业务需要。Internet/Intranet构建、协同工作组计算和资源共享,借助网络使得交易涉及的各方当事人无需依靠纸面文件、单据的传输,从而实现整个交易过程的电子化,以区别于传统商业运作的高效率来实现跨区域的商业活动。不仅如此,电子商务还把买家、卖家、厂商和合作伙伴结合起来,促进了他们之间的合作关系。简而言之,电子商务是一种在互联网上展开的相互关联的动态商务活动。它将市场的空间形态、时间形态和虚拟形态结合起来,将物流、现金流、信息流汇集成开放的、良性循环的环路,使经营者以市场为纽带,在市场上发展最佳的作用,得到最大的效益,创造更多的机会。

在电子商务环境下,信息传送具有高效率、准确性、及时性的特点,使采购时间缩短的同时,减少了人为因素造成的信息扭曲,使供销双方可以直接进行交流,减少采购中的暗箱操作。电子商务实现了供应链企业间跨越时间、空间的交互式、分布式交流,使供应链呈现出高度集成化和高度敏捷化的特征。最近的一项研究显示,应用互联网进行采购可以降低产品成本的5%-10%,降低流程成本的70%,缩短采购周期的50%-70%。

实行采购业务流程重组

(一)业务流程重组的定义

1994年,哈默与J•钱皮(James Chamby)教授在合著《再造企业》中对业务流程再造(BPR)进行了定义:为了在诸如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展,而做的基本的重新思考和业务流程的根本性再设计。

(二)业务流程重组的意义

业务流程重组的理念对于我国企业改造现有组织结构和业务流程具有重要的现实意义。在我国传统的企业组织结构中,按照不同的职能将企业划分为财务、人力资源、生产、采购等部门,各部门分管一块,独立进行业绩考核。这种组织结构曾经发挥过巨大的作用,但是当市场环境发生变化,企业运营模式由生产推动式转向市场拉动式时,这种结构就暴露出了在组织协调、信息沟通、强调合作等方面的缺陷。

例如,采购部门在行使采购职能时,需要上游的设计、研发、计划部门和下游的生产、库房等部门积极配合,进行充分的信息共享后才能够科学、合理、有效的完成采购工作,才能够最大限度地控制采购成本。但目前的组织结构严重制约了采购部门行使职能,其他部门出于自身利益考虑,并没有配合采购部门的工作。设计部门不会为了降低成本而进行零部件的标准化改造;计划部门不会给采购部门出示生产计划;生产部门只有在没有原材料生产时才要求采购部门采购,而且必须在规定时限内完成;仓库的储存记录也不对采购部门公开。在这种情况下,采购部门只能进行被动采购,能保证生产需要就己经不错了,控制采购成本的职能根本无从谈起。

业务流程重组以作业过程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术,达到适应快速变动的环境的目的。该过程要求以一个完成的作业流程为核心,打破原有组织结构和工作程序,将所有具有价值增值的作业活动重新组合,优化作业过程。

在进行业务流程重组之后,企业是以工作流程为中心,而不是以职能部门为中心;工作由人为细化的简单工作转向对整个流程负责的多面化工作。

采购成本管理是一个复杂的问题,但是基本上可以由采购成本核算、采购成本控制及采购成本的绩效评价三部分组成。由于采购成本控制以及采购成本管理绩效评价涉及的范围比较广泛,因此本文只是在这两方面做了理论上的探索,许多内容还有待于以后不断加以补充和完善。

参考文献:

1.丁俊发.企业采购:利润的“摇篮”—中国企业采购革命性变革.中国物流与采购,2003

2.徐小斌.基于供应链的采购管理.商业研究,2005