“过冬”“裁员季”来了！

许晓楠

步入景气寒冬，市场需求急冻，各家企业纷纷下修财测。竞争依旧、营收下滑，企业只有不犯错、降低固定成本才能继续生存、不被取代。除了库存控管，因应订单需求变化调节人力，人事成本不可避免地成为企业最容易检视的项目。

一时间，「裁员」、「精减」、「瘦身」、「分流」等字样频繁见诸各大媒体报端，种种迹象表明，「裁员季」来了。更有悲观者预计，一些企业想先让员工过个好年——也许，裁员高潮将在2009年春季出现。

「裁」还是「不裁」？

「裁」，如何规避劳资纠纷风险，完美收官？

「不裁」，怎样带领团队走出危机，迎来春风？

走过「裁员季」，台商必须在「壮士断腕」和「生死与共」中做出抉择。

谋略篇

合法 合情 透明 细化

如何让「过冬裁员」完美收场？

景气低迷的经济环境是考验领导智慧和企业战略的时刻，如何让裁员工作顺利完成，同时把诸如「补偿金成本过高」、「士气不振」、「法律纠纷」、「雇主品牌下降」等副作用降到最低？在合法的基础上做到合情，是裁员的关键所在。

裁员前 未雨绸缪

一位不愿透露公司名称及姓名的台商说，裁员已经排上了他们的工作日程。「我最担心的是裁员之后的『副作用』——补偿金成本过高、士气不振、法律纠纷、雇主品牌下降……」而这几乎是所有公司在面对裁员时都必须考虑的问题。

事实上，裁员减薪并不是简单的从上而下的命令下达，而是在裁员行动之前就要未雨绸缪，先做好铺垫和准备。

首先要安抚民心，避免员工受到大环境的过分影响。毕竟若员工终日惶惶不安、无心工作，也会降低企业的生产力。专家建议企业要适当地透明公司的营运或财务状况，明确未来的任务和挑战，承诺对员工的保障，以避免员工持续猜测公司的状况，造成人心浮动。

事实上，无论企业是否经历裁员，与员工保持适度的沟通是非常重要的，让员工了解经济环境对企业的影响以及企业未来一段时间内的举措，可以在一定程度上降低负面信息对于员工士气的影响。

其次要事先做好直线经理的工作。裁员尽管是公司战略层面的工作，但具体执行的往往是直线经理，有些企业的「操盘手」虽然是HR人员，但被裁员者往往将怨恨归结到直线经理身上。加之直线经理一直以荣辱与共激励员工，当不得不下定决心裁员时，他们无法摆脱内心的痛苦，心怀愧疚以至于不愿意直接面对员工。因此多数经理人不愿配合企业的裁员工作，在内部会议上，他们会据理力争，保护自己的下属。所以，裁员行动之前，要对公司经理人做一次系统培训，包括公司未来的发展战略、裁员的理由、裁员的各种政策、可能面对的法律风险知识普及、沟通技巧，问题严重的甚至还需要请心理学专家帮助经理人跳出裁员阴影，重新正视新的工作。

被裁员工合法合情

景气低迷的经济环境是考验领导智慧和企业战略的时刻，如何让裁员工作顺利完成，同时把副作用降到最低？在合法的基础上做到合情，是裁员的关键所在。

裁员已成定局，对于在裁员过程中处于不同情势、不同层面的人群，应分别采用不同的策略。

作为裁员的第一指向——被裁员工，无疑是公司率先重点安抚的对象。

在签署离职协议的文书首页，最好是一封有公司CEO、直线经理亲笔签名的书信，表达因公司经营不善而让员工失去工作的歉意，并对他为公司所做的贡献、工作业绩表示肯定等。

如果有条件，企业可在法律规定的数额之上再多给1~2月的补偿金。毕竟员工失去工作，企业是负有一定经营责任的。至于额外经济补偿的数额，可以是固定额度或半个月、1个月或2个月的工资等，但必须保证补偿标准的公开透明，因为被裁员工往往会相互打听情况，一旦得知补偿数额不同，公司就会「好心办坏事。」

专家不建议采用根据在公司的业绩、表现之类作为发放补偿金的标准。首先是因为对方已经被裁，无论怎样的业绩肯定，现在都已经不重要了。其次是这样的标准很难量化服众，特别是遇到在两种不同补偿档次可上可下时，手软的HR往往会选择上档，增加大量不必要的补偿成本。根据司龄长短数额不同或固定额度的「一刀切」是比较可行的办法。

同时，在企业变革过程中，领导者有责任帮助调迁以及离职的员工事先顺利过渡——对员工的心理进行一定的辅导和干预，帮助员工渡过难关，避免潜在风险。有条件的企业，应尽量帮助被裁员工做好下一步的职业生涯规划，甚至利用各种关系及管道帮助他们推荐工作。

留职员工疏导+激励

经营性裁员的目的是通过裁员手段实现员工最优配置，改善企业经营。然而在裁员的日子里，往往是团队士气最低落的时期。每名员工都会猜测自己是否会被裁员。面对这样的困惑，「堵」是不可能的，只能去疏导，加强内部沟通，其方式要正式与非正式相结合。

在裁员未结束的日子里，员工士气下降是很正常的，此时不要苛求在职员工提高绩效标准，甚至可以适当减低，待裁员工作基本结束恢复正常后再调上来。

留下的员工往往是企业所认为的骨干员工，由于裁员很可能使留下来的人员肩上的担子比以前重了，加班也比以前多了。「一个人干两个人的活，整天忙得不可开交，累死了。」也许这样的话题正是员工们的热议。此时，多进行一些团队建设、培训和沟通机会也很重要。

同时，企业还要重点关注三类员工。高绩效的员工、高潜力的员工以及掌握核心技能的员工，对于这些员工，非但不能在裁员之列，而且必要时，还要制定有针对性的激励方案，以提高这些员工的敬业度，保留和激励这些员工。

安抚客户提防对手

裁员时，除了对公司内部的各个群体和角色进行妥善安排之外，对与公司密切相关的客户和竞争对手，也要采取适当措施及时应对。

当裁员的消息蔓延开来，你的客户或许此时会对你失去信心。因为按当下的国情及习惯，当客户听到合作伙伴裁员的消息，最担心产业链的上、下游是否会因此断掉，他们会从公司的利益、价格、产品及服务质量等各方面因素去考虑自己，而不是帮你渡过难关。

如果公司的产品或服务在行业中未至垄断阶段，当客户打进电话得知以往联系的人已经离职，他们的第一反应是寻找新的合作伙伴，而不是继续在你的公司中寻找接替他工作的员工，这也是裁员后，一部分客户常常会流失的重要原因之一。不够职业的被裁员工甚至早早就告诉了客户你的公司如何不好，经营不善有可能会倒闭之类的话。

这时最要紧的工作是拿到被裁员工手头的客户信息，由接替他工作的员工立即开展客户电话回访或面访工作，给客户树立信心，推荐公司的新产品、新业务，让客户尽早对新的业务员了解、认识并建立信任。

另一种「威胁」或许是来自你的竞争对手。当得知你的公司正在裁员，他们便开始觊觎你的「核心员工」，向其抛出新的橄榄枝。所以当你裁员时，必须将一部分HR的重点工作放在核心团队的激励与保留上。

法规在上勿越雷池

时至今日，新《劳动合同法》已经实施一年有余，当全球金融危机愈演愈烈，裁员风暴山雨欲来之时，劳动争议案件也呈「井喷」之势。截至2008年6月30日，大陆珠三角地区2008年上半年新收劳动争议案38381件，同比增长160.1％，案件数量占到全省的96.5％。

因此，要使企业裁员得以顺利进行，最基本的原则就是合法。2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》，是人力资源经理裁员操作时最重要的法律依据。但专家指出，裁员要围绕该法律下的诸多条款综合运用。现实中，多数企业HR会以该法律的第41条作为依据。不过，在这个冬天，选择以此为法律依据进行裁员，也许将面临莫大挑战。

例如，企业裁员时，最不希望的是精英人才离开，而希望那些「倚老卖老的低绩效员工」、入门级员工、病假较多的员工离开。但是如果以《劳动合同法》第41条为依据会发现，优先留用的必须是在本单位工作年限较长的员工。

再比如，裁员要提前30天向工会或全体职工说明情况，听取意见后再进行审批，这样的流程很复杂，实行起来困难重重。另外该条款规定的四种情况，企业往往不具备任何一条，或者勉强够得上「经营发生困难」，但这仅是一定困难，远未达到「严重」程度，理由不够充分。

对此，专家给出的建议是：慎用第41条。当企业确实需要裁员时，要根据员工的具体情况，根据《劳动合同法》做出订制化的理由：比如可以是合同期满不续约、试用期满不符合录用条件、不胜任工作……HR可以重点依据《劳动合同法》第39条和40条作为裁员的理由及法律依据。

同时，企业裁员过程中，需要按照国家规定提供明确的经济补偿计算方式，避免与员工有认知上的差距，造成后续的争讼。「若是裁减部分绩效不佳或不胜任的员工，除了以上方式外，最好能够准备好相关评估文件，向员工说清楚，并给予合理的通知时间或经济补偿，避免对员工做个人能力的负面评价或人身攻击而引起不必要的冲突。」