浅议企业集团对销售分子公司资金和费用的管理

摘要：文章通过对现阶段企业集团对销售分子公司资金和费用管理中存在的资金分散、资金利用效率低下、费用管理失控等问题进行具体分析，建议企业集团从推行全面预算管理、完善结算中心制度、应用计算机信息技术、推行财务总监委派制和内部审计制度等方面着手，加强企业集团对销售分子公司资金和费用的管理，从而实现企业集团整体价值的最大化。

关键词：企业集团；销售分子公司；资金和费用

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）01-0052-03

企业集团最主要的目的和目标是整个企业集团获得最佳经济效益，取得净资产的最大增值。要想达到这一目标，最有效的途径之一是加快资金周转速度，降低费用。目前，我国企业集团普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种环境下如何有效地监控集团内部各销售分子公司的资金运作和费用支出，以确保各销售分子公司经营行为的规范性是我国企业集团普遍面临的一个难题。因此，对于我国企业集团来说，在解决销售分子公司资金分散、资金利用效率低下、费用管理失控等问题上，存在十分迫切的需求。

一、销售分子公司资金和费用管理中的存在问题

近年来，随着企业集团的发展和销售分子公司体制的建立，财务资金和费用管理中的问题愈加突出，财务风险日益显露，其表现主要有以下三个方面：

（一）监控不力，缺乏事前、事中的严格监督

目前企业集团中，集团公司对销售分子公司、销售分子公司管理层对各资金运动、费用支出环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象，擅自挪用转移资金、随意支出费用等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金、费用支出全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的销售分子公司在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向、费用的支出与控制脱节。不少集团公司难以及时掌握销售分子公司的财务资金变动和费用支出情况，资金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。由于监督工作不是即时的而是滞后的，不出问题则已，一出问题则触目惊心。很多销售分子公司领导对自身家底财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。

（二）资金管理松散，使用效率低下

资金的节约是最大的节约，资金的浪费是最大的浪费。目前，企业集团资金集中管理的需要和各销售分子公司资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题：一是销售分子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各销售分子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控；二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜；三是资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降；四是存在一部分企业资金短缺，一味向集团公司要钱，而一部分企业资金闲置，得不到充分利用的现象，而集团公司又难以准确掌握下属企业的资金状况，报上来的数据早已成为现实。这些情况无疑加大了企业集团的资金运作负担和经营风险，影响了企业集团整体利益的发挥。

（三）费用支出失控，潜在亏损增加

费用控制对企业的效益有举足轻重的影响。同时，费用是否能够得到如期结算，还直接影响企业形象和财务信誉，影响企业与客户的关系。目前，企业集团对销售分子公司的费用支出没有实施有效的控制。

二、企业集团对销售分子公司资金和费用管理深不下去、硬不起来的原因

（一）有效的资金集中管理和费用管理模式还没有形成

我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到销售分子公司的认同和贯彻执行。企业集团管理层次过多，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，企业集团内部对集权与分权的认识很难统一，过去曾一味强调的分权管理模式，已明显不适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理和费用支出管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控和费用支出管理制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，费用支出不明确，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

（二）企业集团对销售分子公司资金和费用管理的技术手段和方式尚不规范

就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大多数企业资金占用不明，费用支出混乱，考核决策无依据。另外，受各种人为因素的制约，规章制度只是挂在墙上，停留在本本中，缺乏强有力的手段来保障制度的有效执行，没有硬约束、硬程序，有章难循，有章不循，致使管理想硬也硬不起来。

（三）新技术、新经验的学习和推广不够

大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解，对推行计算机财务信息化管理需要什么条件，本企业到底采用什么样的财务资金和费用管理模式，什么样的财务管理软件能切实改善财务资金和费用管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验，全面比选和强制推行统一和适用的财务管理软件，已成为当前强化细化企业集团对销售分子资金和费用管理的当务之急。

三、企业集团如何指导销售分子公司加强和改善资金和费用管理

（一）推行资金和费用的全面预算管理，完善结算中心制度，实施资金和费用的相对集中管理

1．实行资金和费用的全面预算管理。在企业集团内部实行资金和费用的全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与销售分子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。以宁波波导销售有限公司为例，该集团为了搞好资金和费用的预算管理，在集团公司设置了资金管理部，负责整个企业集团资金和费用预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制资金和费用的预算时，采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出资金和费用的预算目标，并将其进行分解下达给销售分子公司，然后销售分子公司结合自身情况编制各自的资金和费用预算草案，最后由资金管理部对销售分子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集销售分子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由资金管理部审批通过。预算一经确定，即为销售分子公司经营活动的法定依据，不得随意更改。

2．通过财务公司或资金结算中心模式对销售分子公司资金和费用进行的相对集中的管理。对企业集团而言，集团公司只有控制了销售分子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便于销售分子公司按照集团公司所确定的发展战略开展经营活动。

（1）实行网上银行管理。网上银行在集团公司（特别对跨地区的经营业务）进行资金管理方面有着很好的功能，对集团公司内销售分子公司的资金监督和统一管理有很好的功效。

1）开展异地销售分子公司账户查询。可实时查询企业集团下属各销售分子公司账户的余额、明细账户信息等。

2）收支两条线管理。可以将销售分子公司签约账户分别设定收支属性，进行收支两条线管理，将企业集团资金风险降到最低，便于集中管理使用资金。

3）限定余额管理。将销售分子公司账户超过限额的部分划归到指定的账户，确保资金安全，同时也便于企业集团统一管理。

（2）建立大额支出会签制度和专项费用审批制度

1）建立大额支出会签制度。制定会签起点，支出会签起点金额可以根据不同销售分子公司、不同时期的具体情况而定，也可以对不同性质、不同去向的支出规定不同的会签起点金额。

2）做好专项费用支出审批。对销售分子公司工资发放、广告费用、业务宣传费用、业务招待费用等专项费用支出制定专项审批制度。

（二）大力应用计算机信息技术，为企业集团对销售分子公司资金和费用有效管理提供有力保障

集团公司要对销售分子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得销售分子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得集团公司的管理人员能够通过网络及时了解销售分子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使集团公司的财务政策迅速传递到各个销售分子公司，便于各销售分子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。另外，通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集中管理。

（三）推行财务总监委派制和内部审计制度，强化财务的监督与控制

1．推行财务总监委派制。集团公司为了实现对销售分子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其销售分子公司派出财务总监。作为集团公司派出的监督者，财务总监的主要职责是：监督销售分子公司的经营管理策略，特别是财务政策是否符合集团公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了销售分子公司或集团公司的利益时，有权责令其立即纠正；监督销售分子公司是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决销售分子公司重大的投、融资决策；将影响集团长远发展的重大事项向集团公司董事会及时汇报；对销售分子公司财务人员的上岗资格进行审查并报集团公司备案以及集团公司赋予的其他权力。财务总监应是销售分子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是集团公司与销售分子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于销售分子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在销售分子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范销售分子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于企业集团整体战略目标的实现。

2. 强化企业内部审计制度。企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。与国外大集团相比，目前企业集团对销售分子公司一个很大的差距就在于内部审计力度不够。因此，企业集团都应建立高层的内部预算审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和适时监督，围绕企业集团的发展目标和年度预算，对其销售分子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。要将企业内部的预算审计和外部的财务审计结合起来，内部审计主要是对预算执行情况和实际运行效果的审计，外部审计主要是借助社会会计师事务所，对其财务报表、账目、凭证等合法性进行审计。

总之，加强和改善企业集团对销售分子公司资金和费用管理是实现管理创新，推动企业集团管理工作上水平、上台阶的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。抓好这项工作，就抓住了现阶段企业集团对销售分子公司管理工作的牛鼻子，最终实现企业集团整体价值的最大化。

参考文献

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[3]牛慧．审计学原理[M]．北京：中央广播电视大学出版社，2003．

[4]陈春洁．纳税筹划[M]．北京：京华出版社，2005．

作者简介：赵红芬（1976- ），女，浙江金华人，浙江省金华市中级人民法院审判保障服务中心会计师。