话说复杂制造业之痛

应怿人

由于自身的“复杂”特性，复杂制造业的“痛”，还真是说来话长……

通常对制造业的分类有这么几种方式：按照行业即产品的归类区分，大致有机械、电子、汽车、食品、医药等；按生产驱动方式区分，大致有MTS（Make to Stock，面向库存生产）、MTO（Make to Order，面向定单生产）、ATO（Assemble to Order，面向定单装配）、ETO（Engineering to Order，根据定单设计）等；如果按照生产批量来区分，有单品小批量生产、大量重复生产等；还有按照生产形态来区分，有离散型生产、连续型生产等。至于连续型生产，流水线是一种形态，管道式生产也是一种形态。除了这些常见的制造业分类方式之外，还有一种分类也不容忽视，那就是制造企业的复杂度，其中包括复杂制造业（Complex Manufacturing）。

怎么评判一个企业是属于复杂制造业？我们基于以往的经验，概括出以下几个特征：①产品组合复杂度、②销售报价复杂度、③计划编排复杂度、④供应管理复杂度、⑤生产协调复杂度、⑥工装设备复杂度、⑦销售发货复杂度、⑧售后服务复杂度、⑨成本控制复杂度、⑩知识规范复杂度。这些特征是从不同方面去衡量一个制造企业够不够复杂的标准。一般来说，这些特征不是孤立的，例如，如果产品组合复杂度高，通常也会使销售报价的复杂度高。但是，这些特征也不一定是完全一致的，例如，报价复杂度高的企业，其供应管理的复杂度不一定也很高。从上述这些方面去衡量一个制造企业，如果发现其大部分特征的复杂度是比较高的，那么，这个制造企业应该可以被认作复杂制造企业。

对于复杂制造业来说，由于其具有很多“复杂”的特征，因此，在企业管理方面所表现出来的痛也不是一般企业能比拟的，有很多地方痛，有些地方甚至很痛。

基础信息增长迅猛，要实现完全的管理难度很大

这是复杂制造企业的一个明显症状。以一个电梯制造企业为例，普通电梯的部件清单大约有几万行，也就是有几万个机械加工件、零部件和电器元件构成一台电梯。而这几万个部件中，有一部分是每一台电梯都会用到的，这些也可以称为通用件，另外很大一部分物品是只有少数电梯才用到的，常被称为专用件、定制件、特征件等。所以，几年下来，这个电梯制造企业的物品记录就有几十万行甚至上百万行。不但物品记录快速增长，BOM记录、供应商清单、采购单、销售单、库存收发记录、ECO工程更改单、客户售后维修记录等信息全部是在快速增长的。

在以上这些信息快速增长的情况下，要实现完全的和完整的记录，其难度是很大的。我们所说“完全的和完整的记录”，不是指各种信息留存在图纸上、纸面单据上、或者分散的个人电脑中，这些分散的或以纸为介质的信息记录是无法实现快速查询、统计和共享的。

俗话说先打好基础再盖高楼，这些基础信息就象是盖高楼的地基。而基础信息快速增长，对这些基础信息进行规范化建档的速度跟不上其信息量增长的速度，造成基础不好、管理不顺、流程不规范，这就是一些复杂制造企业的痛。

争取销售定单很不容易

产品复杂、可配置程度高、销售报价时的变化因素多、项目型销售和关系型销售、招投标等，都会造成争取销售定单的困难。

撘患疑产大型电气控制柜的企业，当获悉一个正在建设中的电厂需要控制柜，那么首先要去介绍企业和介绍产品，然后经过电厂初步考察之后入选可以投标的范围。在投标前，根据电厂的技术要求和预算情况进行产品的配置设计，根据设计初步核算成本价格和确定销售价格，然后制作投标文件去投标。这些企业在争取销售定单时常常遇到的问题是?* 反应不够快速：做配置设计要参考以前的历史信息，平衡所选择的可选件和采购成本及加工成本，而想做好这些工作又觉得资料不全、时间不够；

* 随着市场竞争越来越激烈，竞争对手越来越多，客户压价也越来越厉害，所谓基于成本的报价报出去后心里也没底，盈亏不可预知，因为成本是基于经验及感觉来估算的，并没有精确的计算，一旦赢下合同，最终会是盈还是亏不清楚；

* 投标文件出去之后，能否真正按时完成不敢肯定：因为客户有些要求是新的，以前没做过，甚至也有些特殊的要求还不清楚设计是否可行？车间是否有加工能力？所需专用材料是否采购得到？这些都是不敢肯定的。

所以，复杂制造企业在争取定单时，想压低价格怕亏，想承诺更短时间交付怕做不到，客户有特殊需求时想承揽下来怕最终做不了，这样就使得每争取到一个定单都是相当的困难。

争取到之后要完成定单更不易

在复杂制造业中常常会出现“项目”这个词，其实就是一组任务，有明确的时间、要求、资源、衡量指标等。一个项目合同中，有些是要交付一个大型的产品，这个产品要分期制造分批运输提交，提交之后还要组装、调试，最后才算完成交付。一个项目合同中，也可能是要交付一批产品，这些产品不但有明确的交付时间、交付方式、交付后验收的约定，更要求在采购物料和生产计划编排时就有很明确内部约束管理。

有一个重型自卸卡车的生产企业，因为驾驶室总成是可改变的，发动机是可选择品牌及功率的，标配的轮胎是可调换的，车厢上的附属设施是可以选配的，基本上除了车架是标准的之外其他很多是要ATO（Assemble to Order，面向定单装配）、MTO（Make to Order，面向定单生产）或者ETO（Engineeringto Order，面向定单设计）的。这个企业的计划及生产部门的困难在于：

* 在没有得到确切的销售合同之前不能开工生产。有一段时间里装配车间空荡荡的没几个定单在加工，而一旦几个销售合同同时确定，车间里一片忙碌还是赶不上要求交付的进度；

* 有时候，看上去销售合同确定了，但在最终交付之前客户还是会提出一些更改的要求，如果更改要求所涉及到的部件或总成已经完工，那么就要重新拆卸后返工，甚至要重新加工生产。本来几个定单的加工工期是排好顺序的，只要其中一个定单产生了这类变更，那么其他定单全会受到影响，造成的问题可能会很严重；

* 在销售合同确定之后，进入实际生产过程时，会发觉设计上存在错误，如果按照原来设计无法完成加工生产，而要更改设计，就需要先解决一大堆问题：时间问题、成本问题、客户认可问题等。

因此，复杂制造企业要争取到销售定单不容易，而争取到定单之后要按预定目标完成也是很不容易的，这是其另一个痛。

成本高，库存大，供应商难控制

制造成本中很大的一块来自于材料费用和加工费用，只有利用最合适的设备以最合理的工艺去加工，使用最合适的材料，并确保损耗率和报废率处于合理的水平，才能使制造成本得到很好的控制。而在复杂制造业，做到这些将是非常困难的，因为：

* 部分物品是通用件或通用材料，可以很好地控制库存，即使买多了也不至于浪费掉。但有很多专用件、定制件、专门材料，这些东西如果定的量少了，一旦损耗超出预期将会因缺料而延误后续的生产进度，而一旦定的量多了，那么很容易就变成呆滞库存，并最终成为报废的物品；

* 大量的基础信息要严格管理难度不小，有些物品原来已有记录，但因为疏忽而给予新的编号，继续去采购，这种情况也常见；

* 工程更改常常发生，有些只是加工工艺的改进，有些是选用的部件要切换，按照新工艺或用新部件加工出来的新版本物品将取代原来版本的物品，这被称为“断点控制”，何时该取代？是原有物品用完后用新物品去取代还是从某一时间点起就取代？断点控制不好将使大量被取代下来的物品先进入库存，再变成呆滞，最后变成报废；

* 新物品越来越多，供应商也越来越多，有些物品的需要数量很少、很长时间才需要采购一次，因此供应商对企业不是很重视，不但价格高，而且交货周期也没有保证。

对于复杂制造企业来说，能接到定单、也能按照定单要求及时完成交付，并不代表企业的运行就很正常。有些企业的痛处恰恰在于：不做少亏，多做多亏。或者很多产品的生产销售是赢利的，就是某几个产品，销售得越多反而把利润消化掉很多。

信息孤岛、信息不透明现象严重

销售部门用的EXCEL表格来跟踪销售，设计部门用CAD软件来进行设计，仓储部门用收发存软件管理库存，财务部门用财务软件来记帐，各个部门的信息是局部的、孤立的。没有形成闭环、没有形成整体、无法实现信息共享是一个大问题。因为信息是孤立的，所以，相互之间少了约束，如物品编号是用设计部门的图号来表示还是用一个标准的编码来表示？原材料没有图号，那么就以仓库部门自行给予的编号来表示？当一个部件的设计图号做了更新，但作用、功能、属性、成本、所包含的子件完全没有任何改变，是当做一个新物品还是当做和原来一样的物品？这些管理方面如果不成规矩，就带不来后续作业的规范运行，大量重复劳动不可避免，信息互通性差、可参照性弱的问题就显现无疑。

我们说，复杂制造业本身也是制造业，一般制造业所具有的特征、问题应该都有，但是，在复杂制造业中，上述几个方面的疼痛点应该是更常见、表现更加明显也更加强烈。我们期望能够通过分析各个企业的痛，借鉴好的经验来解决问题，消除企业的痛。